[探索]互联网技术团队的绩效管理实践4－创新线绩效管理
作者:余波 日期:2010-05-07
[项目管理]租房搬家也是做项目
作者:余波 日期:2010-05-05
[探索]互联网技术团队的绩效管理实践3－项目线绩效考核
作者:余波 日期:2010-04-28
上一节，我们介绍过项目组的分裂过程，它是一种基于项目类型的同质分裂，分裂出来的项目组的工作内容大同小异。与此同时，随着团队规模的不断扩大，分工越来越精细，不断有新的工种出现，新工种会专注于某一细分模块的工作，这是一种异质分裂，典型的新工种是架构师。团队规模很小的时候，设置专职架构师是件满奢侈的事情，项目经理往往是以一当十的用的，如果有一件事情不知道该给谁做，通常都是由项目经理兼的。当系统规模越来越大的时候，着眼于全局的架构设计，再由项目经理兼做几乎是不可能胜任的，这个时候就必须依赖专职的架构人才，成立架构师团队。架构师团队和项目团队的关注点是有很大不同的，前者我们称为创新线，更多关注创造力，后者称为项目线，关注项目吞吐。针对这两条线，我们设置不同的绩效管理办法，用不同的指标进行绩效跟踪。本篇我们将介绍项目线的管理办法
[探索]互联网技术团队的绩效管理实践2－寻找绩效
作者:余波 日期:2010-04-21
绩效来自哪里？有一个基本观点，团队很小的时候靠的是个人能力，种子选手，以一挡十那种；当团队达到一定规模的时候，种子选手的作用已经不是十分明显，中竖力量是“平庸的大多数”，这个时候流程的作用会非常明显，用流程来产生规模效应，同时用流程来规避对种子选手的过分依赖，降低绩效风险（种子选人是最不稳定的人群）；当团队更大的时候，平庸的大多数已经成百上千了，团队和工作的多样性让流程的局限性充分暴露出来，此时，靠的是一种类Web2.0的解决方案：所有员工自动自发的创造性、生产力，这种自动自发出来东西的有效性，需要用文化和价值观来驱动和指导。
以上三个阶段，是一种大概的划分，其实在任何一个规模下，三个维度都是互相补充的：人、流程、文化。所以，我们所有的努力其实都是基于这三个方面的认知和努力。
