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[探索]互联网技术团队的绩效管理实践(一)私密日志




从绩效考核说起

  提到绩效考核,作为职业人的我们并不陌生,可能我们脑子里最先浮现出来的内容就是那些纷繁复杂的打分表单。我是恨表单的,尤其是恨那种摸不着头脑的表单,完全不知道怎么填,然后只能凭感觉或者胡谄完成。往往这种复杂的表单,会被一些强依赖报表的管理者所喜欢,可悲的是这种表单与战斗一线的战况往往缺少有效关联。在我们的的工作过程中,充斥着大量的劣质表单。这种表单在催生更多的管理成本的同时,还无情的吞噬着我们热情,所以我恨劣质表单

  当然,绩效考核是不可避免的包含一些表单的,我想说的是如果这个考核方案足够好的话,其配套的表单也应该是简洁的,坚持够用就好的原则。所以如果我们不确定一个表单是不是必须的,那么它就是可以取消的,如果竟然有三分之一的人都不知道要怎么填写,那也去掉。

  当然我们今天要说的不是表单问题,而是绩效改进的问题。绩效考核是我们绩效改进的一个环节,是阶段性的工作成效评估。这种评估本身是不能够改进绩效的:无论你填多少表格,绩效也不会因此而有所改变。道理也很简单,因为评估是事后的,事情已经发生了。然而我可以向你保证,现实中,依然有为数不少的公司在一厢情愿的寄希望于填填劣质表单而让业绩上去。或者,这个事情已经俨然变成了各职能部门配合人力资源部,定期举行的过家家游戏,用那些表单(往往劣质)来证明人力资源部门还活着。

  那应该怎样?

  我们要做的是充分结合各个部门的实际情况,打造轻巧实用的绩效管理体系,依赖这个体系把绩效给拎起来。在这个体系中,首先要设定好总体的指导原则,之后才能为各个职能部门、岗位设定有针对性的考核指标。完整的绩效管理方案,需要提供一个绩效改进的PDCA闭环,把绩效放到这个系统上,就进入一套自动运行的流程当中,此时管理者的工作就是监管和优化这套自动化装置,并不时的给人给枪就好

  以上是一个框架性的认识,是抽象类,后面我将以我们在团队中的一个具体的实践,来阐述我对互联网技术团队绩效管理的一点理解和探索。

  在展开之前,我们先交待一些情况。

研发工作的创造性特点

  技术研发是一个创造性的活动,是一个不断试错的过程,其结果有很大的不确定性和偶然性。很典型的情境是,吭哧吭哧研究了很久,最后结论是“此路不通”,或是限于资源的限制,不允许这个过程无休止下去。在这个过程中工程师并没有偷懒,甚至因为喜欢挑战而比平时投入了更多的热情和精力。所以,对技术团队的考核不能够单纯的关注结果,还要关注过程,尤其是当团队达到一定规模的时候,团队的整体产能更多的依赖于软件的过程是否合理有效。什么是偶然性呢?化学教授门捷列夫梦见元素周期表,就是一个偶然的创造性事件。面对一个技术难题,我们的工程师可能一直没有思路,结果某天半夜起来嘘嘘的时候,一个哆嗦,灵光一闪,就整明白了。创造性,是以允许一定的失败率为前提的,如果我们过于关注结果(不允许失败),那么一定会扼杀创造性。此外,创造性工作成果往往很有价值,却很难量化,这也是考核的一大挑战,号称行业难题。


投资回报率

  公司不是慈善机构,允许一定的失败率,不是说我们可以没有产出。公司是商业活动的主要参与者,它是以追逐商业利益为目的而存在的,所以我们依然要非常清醒的头脑和严正的立场去关注产能。为了更好的解决产能和创造性的这个问题,我们通常将工作分解成两类,分别安排两拨人处理,一拨人侧重研究创新,另外一拨侧重项目产出。在我们的团队,架构团队是侧重研究创新,而开发部则专注于日常项目实施。相应的,绩效管理对架构师团队来说管理的是创造性成果的产出(量化困难),而对项目团队来说,管理的是日常项目产出(相对容易量化)。


短平快的互联网项目

  我们是一家正在高速发展的互联网企业,做的事情是垂直领域的电子商务,“垂直”和“初创”这两个特性,决定了我们整体导向就是攻城掠地,抢占市场,也即如何在最短的时间内抓住更多的客户。所以我们的项目特点是短平快,百分之七八十的项目的实施周期都在一周以内,项目规模很小,偶尔有大的项目,我们也是想尽办法把它分解成一二三期,从而降低项目的实施周期。这样做的好处是显而易见的,让一个特性最快与用户见面,是验证它是否有效的最好办法。想当初,那家伙,我们每个月完成的项目近两百个,每天都有若干个新版本前赴后继的上线,大有机枪扫射、万箭齐发的感觉,这简直就是肉搏战。我不知道是幸运,还是怎么样,从我们效果来看,这样的扫射还是有非常高的上靶率的——绝大部分的客户选择了我们,所以在这个垂直领域,我们一直是TOP 1。实际上,不管是处于哪个发展阶段,互联网项目的迭代周期都不宜太长的——敲定目标,小步快走,随时微调。结合大部分项目周期都在一周以内的特点,我们把项目绩效的度量周期定为一个月,每个月会进行一次绩效回顾,让各项目组总结调整。注意,我们只是把月度作为度量统计的单位,绩效考核的周期还是以季度为周期的。为什么呢?首先如果每个月来一遍,管理成本太高了;其次,绩效考核的目的就是在对产能分布进行识别,我们还有20%的跨月项目的,用季度这样的宽度,可以更好的覆盖,让各个项目组之间的比对数据更具参考价值。月度的度量,决定项目奖金的分配。而季度绩效考核,影响的是季度奖


绩效考核的目标

  如果一个绩效考核办法,不能把杰出的10%和需改进的5%分辨出来,无论方案本身多么豪华,也是失败的。而绩效考核产生的产能分布数据,决定了一块蛋糕应该怎么分。一些人试图通过切法解决整个蛋糕大小的问题,甚至觉得如果解决不了,这个切法就是没有意义的,这是比较糟糕的想法。前面我们已经讲过,如何把蛋糕做大,是绩效考核本身解决不了的问题,绩效考核关注的是过去时,而绩效管理关注的是未来时,即如何将未来的蛋糕做大,很多时候。绩效管理做的不好,这个蛋糕将越来越小,反之亦然。

  在我们制定绩效考核方案的过程中,曾经多次调研走访,工程师们发出来的一个普遍的声音是希望最终的结果是一片和谐,要么大家都是50分,要么大家都是90分。那么,我敢打赌,我们将慢慢失去那杰出的10%,那么,我们如何能够在杰出人才越来越少的情况下把蛋糕做大呢?同样,对于需改进的5%,是团队中的短板,往往是最容易出绩效的部分,或者至少,我们不应该让这部分的人占用本该属于别人的绩效资源。注意,我们必须尊重一个事实,我们大多数人都是平凡的,然而实际上,平凡的大多数却是一个“大企业”最最珍贵最稳定的中坚力量


[本日志由 余波 编辑过]
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Tags: 互联网 技术 团队 绩效
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评论: 0 | 引用: 0 | 查看次数: 6259
嘉兴网站设计
回复回复嘉兴网站设计[2011-05-15 12:19 AM | | | del]
呵呵 安徽人不少啊 今天看了几个牛人的BLOG 竟然都是安徽人 太巧了 我也是
sidy
回复回复sidy[2011-03-21 05:07 PM | | | del]
当我们在一个企业中感受不到来自于领导的重视和认可,我们工作的积极性、主动性以及幸福感都会在下滑,这样的目的无非就两个,一个是做打不死的小强,重阵旗鼓,再接再励;还有一个,就是炒掉老板,另找婆家。
不争
回复回复不争[2011-03-19 01:51 PM | | | del]
绩效不管在哪都是麻烦事
爱财部落
回复回复爱财部落[2011-03-18 02:12 PM | | | del]
还是谁是谁的谁
aa
回复回复aa[2011-02-27 01:05 PM | | | del]
太好了,可是很多人根本就不会关注这个,考核的本质变了,领导只喜欢吹牛拍马的人了
涉县人网
回复回复涉县人网[2011-01-24 05:01 PM | | | del]
学习一下,很深奥啊
丰禾
回复回复丰禾[2011-01-21 11:06 AM | | | del]
看看、、、、、、、、、
易棋牌
回复回复易棋牌[2010-06-05 10:21 AM | | | del]
额```
  好深奥````
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