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[它山之石]阿里巴巴CEO卫哲的演讲私密日志

卫哲在接待复星集团访问时的演讲
2010年8月17日


我跟复星的渊源,大家可能还不够了解,我跟复星的渊源其实要比马云跟郭广昌开始要早的多,我98年回国在东方证券担任投资部总经理,我做的第一个案子就是复星高科的上市,印象非常深刻,也是那次看到郭老板喝醉是什么样子,在那次庆功宴上。
(那次上市融到的)那点钱在当时不得了,三个多亿的资金,其实今天也是复星半天一天的流水,但在当时是非常不容易的,复星的第一家上市公司,对于当时的复星来说是上了一个台阶的。当时上市的复星高科可能就是今天医药的前身,(我还记得)当时最早一批的复星人在办公室里熬夜写上市文件(的情景)。

先和大家拉拉近乎,我们老大和复星有渊源,我和复星的渊源也很深,觉得回国第一项目就是复星,也很高兴,我就抓紧时间。我想把我加入阿里巴巴这四年来,我自己感到这家公司和我以前的公司最不一样的地方(介绍给大家)。

我以前做过什么呢?大学毕业后的经历可以归纳为五四三二一:五我在五家公司工作过,阿里巴巴是我做的第五家公司;四是我在四种不同所有制的企业公司工作过,我在国有企业东方证券工作过、在合伙人企业四大会计事务所工作过,在跨国公司百安居工作过,第四种就是民营企业阿里巴巴;我做过三种行业,财务咨询、零售版块和企业管理。二是在两个国家工作过,一是中国,另外还在英国工作过近两年;一是出过一本书。所以大学毕业这么多年,总结一下,五四三二一。

一、创始人DNA


我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的,是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来,好的基因会体现,坏的基因也一定会体现,谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像,两个公司的创始人都是老师,这是复星和阿里巴巴共同重要的标志,(这使得)创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系,中国目前民营企业当中,最成功的创始人群体有两个,一种是老师,一种是军人。

老师有个好处,老师的沟通方法,心态非常好,老师是希望学生超过自己。和郭老板学哲学不一样的,马云是学英语的,他学英语的好处是眼睛能够直接像外看,马云不懂技术和互联网,但马云学英语,才有机会到美国去当翻译,他不是技术出身,为什么要做互联网,所以我想说,创始人的出身,同时又是英语老师,决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩,所以阿里巴巴我感受最深的,是理想主义和现实主义的高度结合。

外面媒体上看到的马云,更多的是展现他理想主义的方面,却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义,有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青,他有的是一种老师所有的理想主义。

愿景驱动战略


公司的发展与管理一个是战略,一个是执行。跨国的公司的感受是,靠增长推动战略,先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国,那是美国深陷经济危机的时候,我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看,在压力之下才能看到他们有没有恐惧,我们去看了美国的七家公司:谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。

去的人一致将这七家公司分成三类:一类是快死亡的公司,一类是好公司,一类是伟大的公司。快死亡的公司是EBAY和雅虎,他们给我们很大的警示,我们再不小心,有可能也会成为这样的公司,为什么叫死亡的公司?他们地位也很高,利润也很大,还有增长,但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作,他们都是说下个季度会赚钱吗,明天就赚钱吗,连工程师都来和我们谈论怎么赚钱,这个公司每个人都不快乐,那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。

而好公司是微软和通用电器,为什么是好公司?他们也有的增长,但看的不是一个季度或一个年度,谈的是未来三五年的增长,如何保证这么大的公司每年有30%的增长,这才是好公司。

伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克,他们都是有梦想的公司,星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的,谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里,它们不是为了竞争而存在的,(不是)为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到,只有梦想驱动,使命驱动,或者叫愿景驱动战略,才是真正可持续的,对公司来说才是可持续的,对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候,星巴克的财务状况一团糟,但在他们员工的脸上看不出来,他的梦想没变,按财务来看,星巴克是惨的不得了,但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是,谷歌的创始人从来没有离开过,星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去,创始人回来就又拉回来。

我们要问自己一个问题,为什么创始人对公司那么的重要,阿里巴巴的创始人,去年九月集体告别创始人的身份,是一个形式,但是我们一直在问,公司怎么往下发展,离开创始人怎么办?但是我们同时也看到,我们需要做的是“愿景驱动战略”,对我们来说,和增长驱动战略有什么区别?什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样,然后以这个来制定今天的战略,这个是我最大的感受愿景驱动战略。

二、价值观驱动管理


第二是价值观,管理是由价值观驱动,这是最不一样的,刚刚说的是一个大梦想,一个大梦想带来了问题,带来了价值观。你如果觉得很空的话,当然我也觉得很空,但这个是我们看家的本领,这不仅是我们阿里巴巴的看家本领,更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领,这是我美国之行的最大收获,否则我们会沦为一家好公司,但不是一家伟大的公司。价值观驱动的管理,那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动,流程管理驱动比原来的人治好,其实流程驱动就是法制。确实,法制比人治好,能有没有比法制好,如果以德治会更好,因为中国可能就缺这个。为什么呢,流程一定是发生之后相对滞后,尤其是出于这么高速增长的变化中,如果我们流程多了,我们的管理一定会复杂,阿里巴巴如果概括之所以厉害,原因就是一万八千名员工,但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的,调度好的原因也是快速简单,但公司一大就会慢下来,就会复杂起来,所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的,犯错也不怕,我们也犯过很多错,但为什么犯了错很快调整过来,就是简单,简单如何做到呢?因为信任所以简单。所以我们的价值观得到了结果,第一个结果是信任,因为信任得到了结果,是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖,这里面造成不信任不简单的罪魁祸首,就是跨国公司最推崇的靠流程管理,不断的完善流程管理,我们和复星的做法不一样,但没办法,我们这样做了,但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业,但各位来了阿里巴巴,我要把最真实的感受告诉大家,我看过那么多行业,做过那么的公司,最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。我们还要总结了一下,叫六脉神剑,加了三条叫九阳真经,为什么武侠那么精彩,因为武侠是愤青,说到功夫要请教武侠,这是当真的。

我们唯一的制度,价值观倒是要制度来保证,价值观要考核的,考核的时候是很严的,一条条的过,业绩只占50%,价值观考核也要占50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金,价值观要怎么考,员工互评打分?这种做法很小儿科,但是很管用,我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子,举例说明是非常难的事,你要对上级非常的了解,否则是举不出例子的,下级要证明我的得分高,要举个正面例子,但你也要自评,举个反面例子,我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后,我们在正常的业务流程中不断检查,而不是去完善补充增加法制,法制越强,德治就越弱,因为法制是基于对别人不信任。

曾经有一次,从最早一个提出申请的人到我审批,我发现到我是第12个人,那我说,这就没人肯承担责任了,除了第一个人和我,剩下每个人都会说他报给我的,你批了,我向下一层再往上一层就没责任了,这就是流程造成的,所以我们现在基本上,只要超过三个人审批的,都要问一句为什么,有必要吗?三个人还可以,一二三,到第四个人就要问一句,为什么?所以我们的流程是要简单,任何只要超过第三层就要问必要吗,尽可能没有第四层,如果有,一定要问一大堆理由,尽可能避免,减少流程,每年我们都在看哪些流程可以去掉,否则公司越大,每年就会不断的加流程,有什么用?我们国家颁布那么多法律,会每天把民事诉讼法拿来看一看?但为什么我们绝大多数不会做错事呢?因为我们人有最起码的道德底线,如果是这样,我们是不会犯错误的。

举例1:流程漏洞


我举个例子,07年上市之前我和cfo都想查一查公司的漏洞,从外部来看,漏洞很大,我举个例子,大家要吓死了,我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料,但居然没有一套完整的流程来管理,规定谁可以要改,怎么改,这套规章是没有的。我和cfo都吓坏了,这怎么了得?幸好我们是搞技术的公司,可以查到,于是我们从07年一直往前查,追溯到2000年,1999年数据都没有保留但2000年以后的都在。我们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问cfo公司员工有权利去改,为什么没有想想怎么去改呢?他说我们从来都没有想过要去干这件事,。同样05年我们收购了雅虎在中国的公司,雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料,规章制度有一尺厚来规定谁能改,怎么改,但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事,而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理,为什么呢?每次他要改,都把你这个规章制度研究透了,找到你规章制度里没有的漏洞来改,每年发生这事再按照新的增加规章制度,就群众永远比领导聪明,怎么治的了他,你每年就几个人搞流程,他天天钻你的空子,魔高一尺道高一丈,管理制度就会越来越厚。,当时我来阿里巴巴,我和马云说,把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我,我来之前可以看看,然后就传过来了,一个公司的规章制度都没有压缩一下的,我们管几千个销售的制度没有超过两页,这么简单,所以我想说,制度就是法律,流程就是法律,法律多了,道德一定是不行的。

举例2:孕妇关怀


我再举个例子,阿里巴巴每年要去关怀,我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈,公司的准妈妈也多,我们一万八千人,平均年龄26岁,每年孕妇700-800个,我们搞员工关怀发防辐射服,不管管不管用,都每个孕妇配两件,还买最贵的,印上标志,紫色的, 700-800*300多元,,一年就是几十万,行政部总说,领取孕妇服要做个规定,孕妇本人要上报让主管批,但主管怎么知道她怀孕了,还要再有一个保证,需要医院出个证明,一年二年,没有任何抱怨,主管经理批准,医院开单子,然后去行政部领用,好像也没有很复杂。但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事,第一,衣服没什么好看,夏天穿了热,冬天也不保暖,也不是女孩子要的时尚,第二,我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由,即使她要装,她也装不了三个月,她穿着这衣服,三个月后肚子能不大吗?所以找不到装的理由,后来就把这个流程取消掉了,只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说,万一她自己没怀孕,表妹怀孕了,来领这么办,我们告诉她,这是我们给阿里巴巴员工的一个福利,如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的,那你也来领一件。但我们先告诉你什么是应该的,什么是不应该的。

举例3:“免费”的晚餐



第二个例子,我们午饭是免费的福利,晚饭呢当时提出,比如说加班要申领加班晚餐票,,好了问题产生了,什么叫加班,?加多少时间算加班,加班要批准吗?所以加班形成了个批准制,所以当时一到5点半没走,光多吃一顿饭,7000个人一年就要吃掉1200万。中饭1200万出去了,晚饭1200万出不出去?如果加班可以吃免费晚餐,是不是就变成一到5点半主管、经理忙着干吗?批加班,发餐券。那不干活了没办法,客户打来电话有什么问题,等等我先把餐券发完,晚饭券领好。后来我们觉得这是很愚蠢,什么是该做什么是不该做,告诉同事,晚饭是为加加班同事准备的,但是你如果不加班,而你今天真的是没晚饭吃,阿里巴巴这点也很好,你今天比较累回家不想做饭,也不想到外面去吃,你想吃你吃吧,反正公司吃光了是我们大家的。我们现在2000万餐费吃到5000万公司吃穷了吃光了,我们绝大多是员工都有股份,你们自己想着办。但是我们就把这种道理跟员工说,每次把道理跟员工讲清楚,这就是德治。然后就是不用来管了,周围员工也会看,这个人实在不像话从来不加班,却天天留下吃完饭再下班,周围同事也会看不起他,这就是道德的力量。我们最近更大胆的越来越靠德治。

价值观仲裁


原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉,后来想这是干嘛,又不是我们想开除你,价值观是领导的吗?所谓的价值观,是我们这群人共共同要维护的,因为这我们都很简单,做人都很开心,这是我们共同的事情。我们这个公司很有意思,我们跟淘宝提出的不一样,我们先在公司做自我尝试,尝试什么呢?尝试学习美国陪审团制度,学习美国校园纪律委员会制度,就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要不要给开除,12个人,只要你在阿里巴巴5年以上,你都可以申请成为这个陪审团,你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情,是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子,也只是我信手捏来的例子,但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处,一是员工开心,向往正气,二是因为法律少管理简单、高效。


阿里巴巴能够走到今天,比较厉害的就一个使命mission 和二个V ,这是我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象,员工比较快乐啊,比较年轻啊,很有活力,很有创新啊!但这些东西的本质是什么?本质是有价值观和愿景支撑着,才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面,找不到大家看到的有些表面现象,文化本身没有简单两个字,这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二 个字,但创新已经是结果了。文化强调的是过程,你有这个过程,结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强,执行能力很强,阿里巴巴文化里面也没有什么执行,高效执行,没有创新,甚至没有简单,而简单已经是结果了。

三、阿里式创新


那么再,怎么解决阿里巴巴的创新问题?阿里巴巴创新怎么来的?阿里巴巴创新只有两条,。第一招,解决客户、用户的问题,从客户、用户的问题出发,不断去解决它,天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新怎么来的?很简单,天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发货。解决掉它,一定要去解决掉它,不要去抱怨,不要去等国家政策,等什么牌照,你就是要解决它,一解决就解决到现在的支付宝, 都是从客户碰到的责任,就是把他的问题当做我们的责任,一定要把它们搞定,不惜一切代价搞定。等你搞定了,事后结尾,哇!创新!我们不是从创新本身出发的,也没有创新小组,没有研究院。创新就是天天需要的问题,把客户产生的问题、不爽、抱怨,解决掉。事后一看,创新来了。

第二个,淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用户的需求出发的。但电子商务,消费品和其他小企业的批发采购一定是打通的,是没有界限的,说白了当时做淘宝是防止易贝易趣,B2B 。感觉他们一定是向B2B发展的,而B2B是我们老家啊,那怎么办攻出去!自上而下,这种感觉并不是天生的,关键在执行,马云如果当时要竞争,怎么也竞争不过人家。当时易贝投资3亿美元,我们才1亿,而且是号称!一亿就是有多少用多少,可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很少用第二种,就是颠覆,而且是全面颠覆,必须全面颠覆。怎么办?把易贝做的成功的,或最有标志的成功事件列出来。比如交易费,不让买家卖家谈话,不要反正易贝讲YES,我们都讲NO。你为什么不能批判的学习,因为你还没有起步,你可能把人家正确的批判掉,把人家错误的学进来,竞争对手学我们一定死,哪间公司学我们就一定死,我们在西湖区,就连合同也抄我们,网上的公司,阿里巴巴绝对不会抄袭,抄袭的话绝对死,如果对手已经那么强大,那么抄他一定死,只有不一样,你还有一线生机,所以我们当时,他们要网上交费,我们就不做,他们要交易收费,我们就不收,他们不让买家卖家谈话,我们就阿里旺旺,让买家卖家谈的欢,他有限量的陈列商品,我们就无限量的陈列商品,他们做的我们一定反对,今天回头来看,易贝有些是对的,但当时我们都认为是错的。像毛主席打仗,先要和解放军讲,讲国民党没有什么了不起的,然后把你打败了,请国民党的人来讲话,学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习,因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对,当时要在战略上藐视它,你没有这种藐视,不可能有一线生机,如果你去模仿复制了,那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多,这个创新要符合客户的价值观,应为客户的价值观逼着我们创新。

现在阿里巴巴80%的收入来源于一个公司,阿里巴巴成立于2007年,2000万找人家不要的服务器,员工不超过30个,如果真给他2个亿,就没有现在的阿里巴巴,创新一定在体外,创新的放大一定在体内,在一个成熟的组织里没有办法创新。大树傍边长不出再一棵大树,只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。不是单纯很追求速度,跟员工讲到道,帮领导讲到理,就差不多了,道就是我们阿里之道。阿里之道和选择使命,梦想是阿里之道,德呢?我们就是价值,道德道德,现有道后有德。以道驱动,以德治企。那么后面讲到创新,首先我们认为创新是结果。后面讲到,我们的组织,组织为业务服务,里面有几个基本原理,太大了就化小,小了要长大再回来,就在这样分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。

那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合,阿里巴巴这条价值观的考核管理体系,大家可能没想到,这条体系我们和哪家公司最像呢?通用电器。阿里巴巴是披着武侠文化的皮,做一个通用电器的东西。当我们去通用电器考察时,我们非常失望。我们觉得我是回到延安了,回到延安看看延安是怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。通用电器两个副总裁出来,我们问价值观是什么?一个说五条,一个说六条,连着东西都将不清楚。我们跑到微软,我问现在微软的使命是什么?他们的CEO说,等等,我找个幻灯片投出来给你看。他说他背不出来,投影出来给我看,说使命有五句话,我说使命有五句话你就背不出来了?比尔盖兹在的时候,使命很简单,特简单:让每个人的桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑,但是每个人桌上有台电脑,他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命,微软的使命很崇高。所以微软垄断,其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起,因为操作系统被统一了,这是个好事情。好了,那么微软CEO 没有背出使命,他也需要投影才说的出。我就开玩笑的说,我创造一个好不好?让每个人桌上再放台电脑。我说为什么不呢?这样微软可以翻一倍。我这样问,他还一下子没有反应过来,这么厉害的人哦。我说你知道么?我家里早就不止一台电脑了,我太太有电脑,我儿子有电脑,我就有两台电
脑,我一个人家里就有四台电脑。但我说:你知道吗?我用的windows居然是一套一模一样的。但我肯定知道,我太太对windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候,那第二台会跟第一台一样吗?你口袋的手机以后就是第二台电脑, 我觉得mission其实应该很简单,让天下没有难做的生意这句使命我根本不需要投影,我真相信这玩意,它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的mission有五句话,但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记三个代表,我背的出的,三讲还是可以的,但八荣八耻我是根本背不出的,

四、提问时间



提问一:没有流程制度,如何保证效率?



答:刚刚我说到公司效率最大的敌人是流程,12个人审批一件事。实际上只要我们做到以德治企的结果就是使管理变得简单。

提问二:那有没有标准?



答:有标准,阿里巴巴有标准,最重要的标准叫KPII,阿里巴巴的K 是客户。我们不能容忍的效率是只要你把所有的问题回到客户身上,你的客户问题怎么解决?服务人员、销售人员每天每天晨会要看是昨天有没有没解决的问题,这样才能提高效率,标准是客户。把客户问题的解决速度为唯一衡量的标准,这是第一个。
第二确实有另一个方法,阿里巴巴坚持在做的,叫平行赛马。效率不是公司定出来的 是打出来的,我们叫271。20%的人带来是最先进的,但公司设的可能不一定准,特别我们很多新领域,永远不知道我们会销售出多少单。我当时觉得是可以算的,后来发现跟大跃进一样,人有多大胆地有多大产,当时我们一个人销售每月做30单是极限了,后来做了100单,150单都出来了,这个标准没法定。那怎么办,鼓励赛,工程师照样塞,工程师自由组合报项目,你要几天、你要几天、你要几天,报的最短最靠谱的上,另一个组平行上,因为我们也不知道。你问我开发这东西要多少天,天哪,一层层报上来,我怎么反对?我又不是专业人士,一个代码他们说写200天,我只能说200天,因为思维逻辑的方法不一样可能需要的时间也不一样。以前有一次,一个组报的是200个人日,另外一个组报的是20个人日,因为他解决问题的方法可以完全不一样。所以你刚刚那个问题呢,我不知道所有公司都是不是学我们,因为我处在这个行业,有些东西没有标准,解决这个软件开发和改进需要多少天,我没有任何历史标准,因为这是个全新的问题,所以最好的办法是,我们有机制鼓励你,比如工程师,为什么要给自己找麻烦?200天不是挺舒服嘛,为什么要逼自己20天完成呢? 回答这个问题,我们有些小的制度,下午在人力资源可以讲到。你完成的快,就是你可以去锅里的东西,吃着碗里的看着锅里的,这什么意思呢?积分制,这个项目要完成多少时间我不知道,就好比一万分 他对公司的价值我知道的,这一万分,如果五个工程师完成这个项目每个人才拿两千分,我如果两个人去拿这个项目呢?每人五千分,我们两个人一年就能赚五千分,如果我们两个月就搞定呢?我就能去抢下一个项目,当然这分我们跟质量也会挂钩,出了点小问题,有很多BUG,你不能准时上线都要扣分的,效率除了刚刚提倡的,我们基本上有规定没有定额,我来了作的第一件事件就把所有的定额全部取消掉。

因为当你有定额,就像跳高每年提高点标杆,我刚来实行了一年因为是增长战略,跳高其实是最失败的一项运动,也是以失败告终的,我们搞跳远,只要你不犯规,跳多远都算成绩,还鼓励你跳的更远。就刚才说一个工程师到底能做多少事,智力劳动者,脑力劳动和体力劳动,体力劳动你真算的出来,他的体力极限是多少,脑力劳动你是算不出来的。阿里巴巴这么多工程师这么多网站运营的人,大部分是脑力劳动者,我们不能用太固定的方法去束缚他们。你一算就把他们的创造力压在那里,因为你觉得他只能做这些,那么他就只做这些,当你把他们全部释放出来,开发了一个文化,他就能够被释放出,来放出来以后就像刚刚说到,奇迹就诞生了。刘谦就见证奇迹的时刻到了,我也这样,反复论证,说是200个人日,就是20个工程师,10天,叫200个人日,来做一个项目,20个人也可以做这个项目。我也希望时间长一点,做得安全一点,加班少一点,因为他只要完成他的任务就可以了。

刚刚说的效率呢,我也做一下解释,第一个是从宏观方面的:公司如果做简单了,本质上效率是提升了。二,在战术上,如果能做到赛马机制,效率是通过不同的人群会做出来,然后呢,其他人群一定会向着这个目标努力,所以我们经常不叫讲课叫分享,我们不断的有优秀的团队,优秀的员工来分享,这样落后的呢,就会积极地往那儿靠。但公司不是说,把优秀的作为标准逼着弱势的一定要上来学,要自助餐一样,把优秀的不断地展现出来,让你主动去学,而不把优秀的就固定为标准,因为可能这个优秀的标准只能实行三个月,三个月以后有更优秀的,公司怎么样,再改标准?那就麻烦了。所以我们采用的是这种分享机制。10%末位淘汰,20%重奖提升,所以20%的方法就成为了我们的标准。效率基本上就靠大的战略和刚刚所说的战术来保证。

提问三:作为阿里巴巴的CEO,您和马总的对外形象公司有没有策划包装?


答:我之前看到这个问题把我吓一跳,因为阿里巴巴没有这个课题。无论是马云还是我本人,怎么宣传?怎么包装?怎么用?真的没有考虑过。或者只有一条,马云和我能不出来最好不出来。我们不想见政府、不想见媒体,只想见客户、见员工。那么,媒体躲不掉了怎么办,那就是——真实。把最真实的马云展现出来,把最真实的卫哲展示出来。你们喜欢也好,不喜欢也好,我们没有必要为了公众的喜欢,去改变自己,也改变不了。

今天被改变的还是会给被别人改回来的,真实,你是什么就出来,有人不喜欢没办法,我们永远不求所有人喜欢。你前面问我两个问题,一个是马云的个人品牌,我没有这个概念。阿里巴巴没有这个概念,也没有团队去维护他的形象啊什么,他该是什么就是什么,他说的话,他有时候说的话我们公关部也吓一跳。其实就是真实,我们也不去修饰,如果说错了要道歉,道歉有什么用啊,他代表个人做什么事我们都不值得道歉。你们可以不喜欢他,像我们公司说的,谁要你们来买我们股票的啊,我透明,我未来三年就打算这么做。你投了你买了我的股票就别反对我,反对我没用的,但是我透明,阿里巴巴讲求的是透明。透明,真实,你最好的反对是把我的股票卖了,你买了就别反对我,因为你反对我也没用。你说我强势也没用,谁让我有72%的股份呢。你买之前你就知道了,一股独大嘛。

那么刚刚讲公司,讲个人,我们没用办法去包装他,营销他、甚至保护他,都不需要。我也一样,我们有个宗旨,能不出来就不出来,没必要。因为我是零,公司市场营销预算,只有打个人,比打公司容易。以前他是没办法,创业阶段需要打个人品牌。公司今天早就不需要了,五年前就不需要了。

第二个呢,公司的品牌。公司品牌,阿里巴巴有个原则,市场部预算越高,人就越笨。钱让人变笨,所以我们基本上已经度过了第一阶段。我们今年淘宝告别了零预算。零预算就是我们已经成为了利润中心。营销有利润。第二,我们阿里巴巴的市场部明年也要告别零预算,进入利润中心阶段。为什么这么说,我们的观点是,阿里巴巴不需要品牌。阿里巴巴、淘宝、支付宝都已经不需要品牌。该知道的都知道了,不该知道的也知道了。谁需要品牌,我们的客户需要品牌。所以我们我们的市场部要成为客户的市场部。我们的宗旨是,我们的市场部是中小企业的市场部,帮他们做想做但做不到的事。我外包赚钱吗,肯定赚钱。我们的定位是,阿里巴巴的市场部是中小企业的市场部。我们的公关部是中小企业的公关部。为什么这么说?我们去代言,马云只是成为了代言人中的代言人。我们不需要再为阿里巴巴做什么,我们永远是站在客户的角度,为他们做营销,为他们做公关,为他们做代言。所以这个时候我们的使命是,我们已经不需要品牌。我们个人不需要,我们企业也不需要。但是中小企业,我们为他去做。

提问四:您对阿里巴巴的考核机制怎么看?


考核很简单,我们今年为多少中小企业做了多少事,他们满意不满意,他们满意了,我们今年市场部就算做好了。马总和我的时间,一年就给市场部、几次,没有利用好这几次的时间就要扣分的,但这几次,你要把他给用足了。一年给你八次,你用不好,分扣的更厉害。投资者我从来不见的,第一次见过一次,以后再也不见了。我们一定要多帮助我们的会员和客户。

这个价值观我们考核也怎么考?只要考几个季度,就都知道了。贴墙上没用,我们不像其他企业把文化价值观贴墙上,我们没有。让他们全都背出来,没用。不用背,你一个季度给我考核一次,记住一半,再考一次,全部记住,就可以了。特别是你被我扣了分,你一定是奖金被罚掉,竞争机会被敲掉,你就记住了。正面让你学,我们从来没有组织什么大学习的。考烂了,考的不理想我跟你讲讲。怎么讲?我举例子给你听,什么叫客户第一。价值观做的好的例子,我可以举你的,也可以举别人的。我要扣你分,我们3.5分是中线,我要给你打3.25分,我就一定要举个负面例子给你听。我举不出来,我没有理由打3.25分给你。你要3.5分或者3.75分以上你举几个正面例子给我听,我听,我没有理由举不出反例,我就同意你。所以举例子,通过几个例子一举么,他价值观就记住了。他就希望下一个季度这个例子能举很多。

阿里巴巴的德、价值观,都是偏感性的,其实阿里巴巴的价值观没有特别的只有一条,是很多公司不常见的,就是拥抱变化,,在拥抱变化的时候,我们希望它不是凭一腔激情说喜欢或是不喜欢,唯一要求是在变化的时候,我们用的不是接受,而是拥抱,也是希望主动的接受这个概念。因为这公司变化太大,公司整个汇报线,经常两个上下级倒过来汇报,上级向下级汇报。这种颠来倒去在阿里巴巴很正常。我们拥抱变化最好的拥抱方法是:有激情的。拥抱别人要有激情,所以要克服,因为变化一定是痛苦的,克服这么大的痛苦靠的是对使命的一种激情,去接受它。所以我们提出叫又猛又持久,你光猛不持久是拥抱不了变化的。拥抱变化持久是要理性点,猛是需要激情点。所以拥抱变化是阿里巴巴最有特色的一个价值观。

经常有员工说:这个价值观成为老板犯错最好的理由,犯了错误可以开玩笑说错了我们拥抱次变化吧,我们重新再来。 一度使员工很不喜欢这条,觉得很多老板都会用这条。后来我跟团队讲,我们都会犯错误。,怎么办呢?变化已经发生了,其实拥抱变化我们提出的是要你积极的去看一个问题,就是我也信点佛,恶果是有恶因产生的,恶因是怎么来的呢?你凡事负面的看物体,恶因就都来了,其实有时候变化本身是中性的,你很负面的去看待它就觉得坏了,有点时候有的变化还是正面的,但是你的理解却把它理解成负面的,结果就会变成负面的。所以拥抱变化我们提出的是积极看待任何变化,在变化结果产生之前,理论上所有变化几乎都是中性的,能变好还是变坏,比较唯心主义,看一个主观的中性,你主观能动性是好的是积极的,很可能这个变化是好的。所以拥抱变化提出的是主动是快乐的,你主动点,这件事可能向积极的方向发展,你被动的被变化,你心情也不好,结果也不会好。所以理性的要把这些道理跟合作团队反复沟通清楚。

提问五:怎么样把公司的梦想变成每一个员工的梦想,变成每一个员工的愿景和使命?



答:每个人去烧香,但并不是每个人都信佛,临时抱佛脚一定占了很大的比例,我们阿里巴巴的员工明天面试,今天去烧一炷香,保佑明天通过,灵隐寺门口有站了和尚不让你进,问你信佛吗?你今天就来求这个东西,那不行的。阿里巴巴也是一样,第一天加入,不要求你有那么崇高的理想,你当时告诉我,我也不会信。你都不了解我们,干嘛喊这个口号?你可以有大梦想,但我还算是希望你有点小梦想,你要买房子,你要买车,从小梦想开始阿里之旅,我们也不反对,就像你第一次进庙是为了求股票不跌,没关系,你至少进庙了,进了庙慢慢改造他。

第二,我们是要告诉他,有大的梦想并不是要让马云快乐,不是让你升职,有了大的梦想,是让你自己快乐,很多员工,三五年他买了车,甚至买了第二辆,但是他突然发现买第二辆车只快乐了六天,买第一辆车的时候快乐可以持续两年,那么他就觉得,我们需要更大的梦想,回到他的问题非常的实际怎么办呢?我们要去感谢帮助过他的客户,听客户的感恩,他就有种感觉说,理想主义来了。

人都有善心的,现在80、90后的孩子,献血都跑了比我们快,捐款钱不多,捐的人多,所以没有说80、90后的没有责任感,但关键你要去唤醒他,激发他,让他感受到。我们一些客户的表扬,给员工可以激动好半天,与客户共成长,与客户分享成长的快乐和痛苦,他的这种理想主义的色彩焕发出,第一我们要相信每个年轻人都有,相信有,公司就要努力去把它焕发出来,第一个焕发是通过做业务,每天的焕发,第二,公司做一个公益平台,让员工更多层面的参与这个公益,当你公益去帮助素不相识的人,有这种大爱,爱客户、爱团队、爱自己家人、爱朋友,就会变的很正常,只会喊理想主义,不知道怎么做的话,根本不可能传染到今天,做的事情就两件,一个是在工作中激发他,帮助客户获得成功的快活,以帮助客户更大的大爱,是为和你素不相识的人带来快活,最终我们看到的是每个员工的快活,每个员工的笑脸。

整理人:总裁办公室 肖潇、欧阳莎茜



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Tags: 阿里巴巴 卫哲 马云
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评论: 0 | 引用: 0 | 查看次数: 2645
gxg
回复回复gxg[2010-12-30 12:57 AM | | | del]
不是马云。。到底什么关系
louboutinshoes
回复回复louboutinshoes[2010-09-25 05:19 PM | | | del]
马云只是成为了代言人中的代言人。我们不需要再为阿里巴巴做什么,我们永远是站在客户的角度,为他们做营销
nikeairmax
回复回复nikeairmax[2010-09-21 05:15 PM | | | del]
我也这么认为,提高效率的标准是客户
王丁
回复回复王丁[2010-09-17 02:57 PM | | | del]
马云是董事会主席,不是CEO.
dudu
回复回复dudu[2010-09-12 05:16 PM | | | del]
非常好的内容!谢谢分享!
你好
回复回复你好[2010-09-07 07:43 PM | | | del]
阿里巴巴CEO是卫哲啊?不是马云。。到底什么关系呢??
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