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【领导力】感官世界的价值认知私密日志



有一家著名的公司叫IBM,这家公司曾经有一位著名的CEO叫郭士纳,他在IBM陷入绝境的时候,力挽狂澜,用了十年时间改造了IBM,让IBM起死回生,这个故事被写在一本叫《谁说大象不能跳舞》的书里。

在让大象学会跳舞的过程中, IBM干了很多事情,其中的一件就是花了800万美刀开发了一门领导力课程《关键时刻》,并且将它定为所有员工的必修课,这个课程探讨的核心主题是:如何影响客户的价值认知。

什么是认知呢?认知是基于理性判断而形成的稳定的感性结论
这句话有点抽象,举个例子。

比如,很多年前,小明丢了一块新买的橡皮,然后又一不小心在前排同学小华的文具盒里看到了一块一模一样的橡皮,小明马上判断橡皮是被小华顺去了,小明的理由是,小华原本已经有了一块橡皮了,没有必要再买一块新橡皮,这块橡皮一定是自己的。甚至小明还想起小华曾经夸过他的橡皮好漂亮,小明更加相信自己的判断,对小华的人品产生了怀疑。

多年以后小明已经记不起橡皮的事,但对小华的坏印象依然牢牢的印在脑子里——这就是小明对小华的认知形成过程:小明基于一些事实,进行“理性”分析,然后作出结论,再由这个结论产生一个感性的情绪,然后再逐渐淡忘事实细节,最后剩下一个定性的认知。

小明后来把这事悄悄的告诉了好朋友,好朋友说:“小华不是那样的人,说不定那根本就不是你的橡皮,我相信小华的为人,再说为一块橡皮,你至于嘛你。”——我们发现,对于同样一件事情,好朋友的认知与小明的认知也会不同。

你可能会想,小华确实可能是被冤枉,然而这就是现实世界时刻发生着的事情,每个人都在自己的内心对另外一些事,另外一些人,形成一定的认知。于是我们引出关于认知的另外一个重要的结论:我们无法与客户的认知作争辩

所谓无法,并不是说你无法做到冲出去吵一架,而是你根本不知道的情况下认知就形成了,而且一旦形成,即使你去辩解,往往效果也是差强人意的。想象一下,在老板打绩效的时候,你有机会冲到他的面前,说我不是这样子的,我是那样子的吗?

总结一下,认知有三个特点:
1,人们的认知是基于他们的所见所闻形成的;
2,不同的人对于同样一件事情有不同的认知;
3,认知一旦形成就很难改变。


说到这里,似乎有点宿命般的悲凉感,其实恰恰相反。我们研究认知,是为了找出认知的规律,让规律指导我们的日常行为。重视并接受认知规律,才有机会去促成更多的正面认知。

话说起来挺简单的,但做起来是非常困难的,不能反观,不会自省,总是找客观原因,是进步的最大的障碍。IBM也是在承受了巨大的痛苦之后,才开始面对现实,重视客户认知的。

重视客户,终究是一个态度问题,是一个心法的问题,这个心法帮助我们把视角从客观世界转向自我。当我们学会了向内看,接下来才是技法的问题,MOT提供了这样的技法,点击进入,当然每个人的精力很有限,你也应该搞清楚谁是真正的客户


联想到一位领导力专家的话:

领导者通过影响他人去完成目标,所以领导者需要追随者。
而让我们跟着领导走的,是领导给我们的感觉。
我们不知道领导心里想什么,我们只能看到他们的行为,或者对他们的行为有所感知。
也可以说,是追随者的感知而不是现实,让他们追随。

最后问一下,你不是因为某部电影而找进来的吧?

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[本日志由 余波 编辑过]
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评论: 0 | 引用: 0 | 查看次数: 1547
狐狸达达
回复回复狐狸达达[2011-06-01 11:20 PM | | | del]
再次回顾这个文章,想起波波在微博上提到博客已经甚少评论于是激发起我酱油本色,嘿嘿

领导力的精髓波波分析很透彻啊
我继续慢慢的领悟

回复来自 余波 的评论 余波 于 2011-6-2 回复

哈哈,共同学习,大师是小眼睛同学
yycatty
回复回复yycatty[2011-04-21 07:40 PM | | | del]
因为某部电影而进来的人不好意思的爬过……
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