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【传帮带】管理人才的培养加密日志



现代管理学之父德鲁克同学说,管理是一种实践。什么意思呢?就是说管理是真刀真枪干出来的,不是说出来的。所谓培养管理人才,也就把这些人放到一些实际的场景中去作为,比如招聘的场景,比如绩效考核的场景,比如裁员的场景,比如预算的场景……

而那些读了几本管理著作,就认为自己对管理颇有体会的人,通常是比较危险的,这些人通常会有一些特点,比如容易非黑即白,这是对的,那个是不对的,我们应该如何如何,完全没有上下文,完全没有背影交待,说的全部是正确的废话。这种人,还容易怀才不遇,觉得自己什么都明白,什么都懂,可是总得不到重用,然后那叫个幽怨,仿佛真是个人间杯具。

再说回管理实践,所谓通过实践培养管理人才,某种程度上就是给一些人更多犯错误的机会,怎么说,通常错误更容易促进管理人才的成长,比如公开场合说错话,比如招聘时看错人。用可控的错误代价,吸收更多的管理营养,然后才能茁壮成长。似乎有那么点一将功成万骨枯的意思。

也正是因为管理人才的培养是有代价的,所以并不是什么人都能够拿到实践的机会的。这种机会要去赢得,去争取。怎么争取?没什么好办法,我能够想到的就是先把本职工作做做好,做得比大多数人好。记得这种好一定是同事和领导们的认知,否则就是一种一厢情愿的自我迷醉了。所以我很怕别人跟我说,我是咱们部门最什么什么的人,这话真的要别人说才好。

另外,因为管理工作总是在制度外工作的,制度可以处理掉的部分全部交给制度,而制度总是不够的,而这不够的部分就是管理者需要去扑的。因为不管怎么样,最终管理者要对事情的结果负责,上头是不管你有没有制度的,只要出事情,先要打负责人的板子。

所以如此一个人总不仅能够把自己的工作做好,还总能够找出一些额外的有用的事情来做,这样的人是比较招眼的,因为显然这些人已经在承担管理的责任了,所以这是一条攒人品较快的路。然而如果本职工作都还没有做做好,建议还是不要轻易尝试。道理也简单,交给制度的那一部分,如果出问题,头是比较大的,而每个人的本职工作都算是制度范畴的,比如用KPI去盯的东西,如果没有完成,还谈别的就有点虚了,哪怕你是对的那又怎样?把屁股擦干净才站起来的好。

好了,终于有一少数几个人攒够了人品,拿到了基本资质。接下来,就是一个三级跳,一跳赋能,二跳授权,三跳给Title。所谓赋能,就是给实践机会,比如安排他去旁听一下自己是怎么面试的,听几次之后,让他直接试谈。你会发现,这些面试新手很有意思,总想招想把非把候选人问倒不可,这就是面试能力不足的表现,那足了之后呢,反而是愿意找候选人擅长的地方去探讨,然后总是想创造相对轻松的氛围,让候选人以一种类工作场景的方式去表现。没有实践的人,或者实践很少的人,是没有办法理解这个道理的。

通过赋能环节,我们基本上可以判断出来,一个人在某一个管理行为方面的能力水平,这个时候,漏斗里又会漏出一两个面试挺上路的人,那么接下来,有可以逐渐的将面试的初面和复试工作交给这些人了。当然,因为招人这件事情实在是特别重要,直接影响团队的DNA,所以即使是授权出去,最后一关还是要自己把一把,当然这里的把关更多的是关注人本身。

经过一系列的实践,培养了自己一系列的管理能力,接下来就是等机会了。管理职缺,总是稀缺资源,要么是老家伙腾位置,要么是新部门要用人,往往可遇不可求。这个操心的事情,就交给领导焦虑去吧,你要知道,当下面的人已经成长起来,但又没有什么发挥的位置的时候,领导是多么多么的担心,你会跑路啊。


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poson
回复回复poson[2011-09-13 07:42 AM | | | del]
面试确实是应该发现对方的优点和长处,同时了解对方的边界在哪里。
平等的对话,轻松的气氛,有利于面试者的发挥。
天使小妞的爸爸
回复回复天使小妞的爸爸[2011-05-25 04:59 PM | | | del]
其实有时候,居高临下也是一种为压力测试而故意营造的氛围。当然,如果仅为表现自己比应聘者厉害,那就不可取了。

回复来自 余波 的评论 余波 于 2011-6-2 回复

压力面试,其实很少时候才是必须的
恺墨
回复回复恺墨[2011-05-15 12:32 AM | | | del]
面试中的居高临下,的确是主考官不成熟的表现。
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