[影子]一个小企业的管理思考



  此文系转载,讲的是一个典型的小型民企中的一些故事,非常地道,如果你也身在这样的企业环境当中,大概都会产生些错觉,因为分明有些你熟悉的影子……

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  很多人的习惯——接触新项目之前,一般都会根据先了解的概况整理资料,制定一些计划和方案,甚至还有一些表格、报告的模版。我也是,认为这样能够提前作好一些准备,便于项目展开时马上进入状态。
  昨天和一位同事吃饭聊天,提到以前的一位同事去了一家新公司,采用这样的方法时,酒气冲天的嘴巴吐出句“扯淡”。
  开始听了有点不快,可再想想,说的也是——就说自己吧,在几家公司入职前,不都是准备得很充分,临了,却一样也没用上?
  进这家公司,也是准备了几个方案,事到如今能用上的,却非常有限。我曾经觉得:这个公司和以前的公司怎么差这么一大截?一般管理中必用的工具,到这里都不能用了?现在认识到了:当初才这么一想的时候,就已经陷入一个误区,犯了“经验主义”的错误。
  最合身的衣服不是在商场里买来的,而是量身订做的。不了解项目的详细情况,怎么能制定出有针对性和适用的方案?不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境,又如何敢把在其他完全不同的企业中用过的东西照搬过来?
  在预先准备好的方案见了现实的空气,化成烟,化成灰以后,我不得不静下心来,痛定思痛,重新考虑改善公司组织与管理的方法。我发现:共性的东西还是有相当作用的——关键是看怎么用,在什么样的“管理平台”上展开。
  这个公司规模一般,主业散乱,缺乏清晰、可行的发展战略,但胜在负债低,资产质量不错。人力资源管理思维方面,仍象绝大多数民企一样滞后。改变一些根本的东西都不太可能。我的考虑是:重点从改善组织绩效着手,试图在不改变老板思维的框架下,优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。
公司的个人发展环境和薪资水平,在行业中都处于中下,不具备竞争人才的优势。我们能够着手的,就是搭建  一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”,以此来实现经营单位的利润最大化,通过利润分配形式上的革新,来吸引更有能力的经营管理人才。
  “平台”这个概念本不新鲜,问题是:由于不同的理解,目前这个所谓的平台和能够真正吸引人才来施展能力的平台,还相去甚远。目前的情况是:既吸引不了人,也激发不了人,更约束不了人。
  所以,从传统“责、权、利”角度(绝大多数经营型的人才,对这个概念比较认同和看重),对现在公司的人才激励与约束政策,做了一些简单的设计和诠释。这个框架就是:以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条,自上而下、环环相扣,通过链条的传导,实现人才价值向企业效益的转化。

一、决策

  在重大投资、经营决策方面,公司的决策模式基本上是老板说了算,身在民企,虽然不能指责或怀疑,但问题是,决策过程中不应当忽略可能对决策产生积极的,或消极的影响因素。这些影响因素包括:
一个是对于采用什么样的“赢利模式”的思考。所谓赢利模式,即:我们通过怎样的方式来赚钱?以一个酒店的投资过程为例:某酒店在十年前以很低的价格购入,常规思维是:改善、提高其赢利水平,通过一定的周期收回投资。然而,受行业竞争激烈的影响,酒店一直处于微利状态,当经营者费尽心机改善其经营状况之时,由于房地产市场持续升温,酒店资产的市场价格已是购入时的十几倍。对投资人而言,通过购入、升值、高位卖出,获得差价,这才是酒店资产的“赢利模式”,如果仅关注其经营状况,因而做出不必要的资本投入(大规模装修翻新、增加设备等),从赢利模式的角度来说,是失败的决策。同样是开设百货店,有的投资人希望通过扎实的经营获利,而有的投资人则仅仅将其作为一个融资工具以达到其他的目的,在这两种不同的赢利模式下,经营方法和策略都将会有很大的不同。
  另一个是对人才供求状况的思考。老板思维一般是:“我决定做什么事情,你给我找什么人”。在同质化竞争的市场上(如酒店业、建筑业),基本上大家都在做同样的事情,发展的结果必然是:一些企业做得好,另一些能做却做不到那么好,剩下的一些则可能是完全做不了。人才是决定企业能否实现其战略的重要因素,竞争展现在我们面前的另一个现实是:一流人才去一流企业,三流人才去三流企业。处于市场竞争序列末端的企业,也同时处于人才竞争的末端(说白了就是:用人都要用别人剩下的)。如此这般,企业经营如何能有起色?老板目标如何能够实现?因此,决策时,应将人才供给预测作为重要的参考依据,是完全有必要的:我们制定的目标,在现实中,有人能够实现它吗?
  第三是对于决策形式的思考。老板的决策主要受两个方面的影响,一个是来自企业外部的相关信息,包括:咨询机构、关联利益方(客户、供应商、社区)、亲友等;另一个是内部的决策建议,主要是指现有的经营管理团队的高层建议。老板一般比较偏重外部信息,凡是重大投资,公司内部从来扮演的都是执行角色。公司高管在所涉行业领域中都积累了比较深厚的经验,一项决策通过非正式的途径流传出来,他们都会发表自己的建议。为什么不能在决策前听一听这些意见和建议?还是以某酒店为例:原来整体是低价位客房,主要承揽团体订房业务,老板听了招待过的几位朋友的建议,决定将其中一半客房再装修,改造为高档商务套房,装修后,新业务进入漫长的推广期,原有低价房由于规模降低也失去了相当多的客户,结果是:装修后的新客房没人住,老客房又住不下,不但营业额下降,还徒增了一笔资产折旧。如果老板在决策前认真听取和研究酒店经营团队的建议,或者可以避免这一投资决策失误。
  目标、战略决策,是企业运营的核心和前提。在决策方面,老板能够自己明晰,并让团队明晰项目的赢利模式;能够根据市场人力资源供求状况量体裁衣式地制定目标;同时在决策形式上兼顾内外部的各方建议,其决策的正确性和客观性将大大提高,在正确的目标引领下,团队成功,资产增值的可能性当然会越来越大。

二、报酬

  在老板眼里,有了资产(钱)便有了一切,这种习惯也影响着选人的思路。虽然经常强调人才对企业要“忠诚”,也感叹“千军易得,一将难求”但是一般不把人才的匮乏当成十分严重的事情。
  企业的经营是人的经营。非人力资本必须和人力资本结合在一起才能创造资本所有者所期待的价值。试想想:忠诚是最好的品质,工作要讲求奉献,人才最好是物美价廉——资本需要寻找报酬,人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时,你如何期望别人忠诚?
  不知道多少企业中还沿用这个公司的方法:引进人才后,确定一个固定的薪资标准,再许以年终有多少奖金,多少分红,而在一年之后,因为各样的原因彼此相互失望之后,奖金、分红都成了泡影。良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力:能做事的,报酬自然丰厚;平庸的,微薄的收入可以逼他走。
  改变固定薪酬,根据表现兑现年终奖励,我们有两个选择,一,是将所谓奖金和分红按年兑现,但问题是:很多情况下以年度为业绩评估周期总是不足或过长,无法体现经营者的真实能力,因此,这样的报酬分配很可能是不适用的,老板的赖帐不可取,不问好坏的给予更不可取。另一种报酬体现方式,就是把经营单位“项目化”,通过一个项目的运营周期,来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下,给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期,双方都能够做到事前统一认识,事后也可以按照一致的标准来衡量业绩,使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标,而只能忽悠几板斧的,也会知难而退。
  可以根据对经营单位的经营业绩预计,为经营者设计出其报酬的实现计划。如果你的企业处于人才竞争序列的末端,那么就有提高分配比率的必要,否则只需保持一个合理的市场水平就可以了。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是:假如,你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度时,便能够获得何种水平的报酬。
  所谓“责、权、利”,本来就是句本末倒置的话:没有“利”,谁愿意为你“卖命“?没人来为你卖命,又何来的“责”与“权”?所以,需要明白:雇佣人才,使用人才,都是“利“字为先——都是资本,凭什么非人力资本必须获得报酬,人力资本的报酬,你就可以忽略?  

三、授权

  授权是一门艺术——形式是简单的,但内容却是千变万化,不那么容易把握。关于授权,不太认同以下的看法:一种是:授权嘛,就是把老板的权下放给手下,老板就可以轻松做个“甩手掌柜“了;还有一种,单纯从事务的角度来理解授权,比如:某件事情,谁有权做,谁无权做。第一种的结果,你会发现授权后,工作将更为混乱,老板需要投入更多的精力来处理权利界定不清所产生的纠缠与混淆;后一种呢,效果更差,一份”授权书“改上个百八十次,搁置上一年半载,都不是危言耸听,折腾的结果是没有结果。
  授权,首先要明白自己的公司有那些权利需要授予,经营的,营销的,财务的,行政的,人事的,把日常的各项工作类别化,流程化,是开展授权的基础。很多人在进行工作类别化、流程化的同时,往往也易犯将事务孤立、隔离的错误。工作可以归类、职能可以区分,但作为整体,都是企业管理系统的内容,在分类时,应该着重考虑授权时,与之相关的事项该如何处理。
  授权,还跟授权本身的目的紧密关联:你是因为想做“甩手掌柜“而授权呢?还是想让刚刚请来的人才大刀阔斧地开展工作而授权?因为什么样的目的而授权,授权的内容是不一样的。很多人都认为:你看,公司现在这么乱,都是因为授权不清的缘故。每个企业都有其内部的“权力格局”,无论是老板授予的还是自己争取的。之所以觉得乱,主要是权力交替或过渡更新时所表现的现象罢了,等某种规则机制达到利益各方的认同并被固化下来时,你虽然可能觉得不合理,但肯定不会觉得乱了。也正是这种现象的存在,才使人为实施授权意义重大。根据目的的不同,主动的将权力分解、转化,达到为实现目的“铺路“的效果,这才是授权的关键。
  用什么样的人,设定什么样的目标,就授什么样的权。老板想当甩手掌柜的,一定得有靠的住的经营者和监督者。条件具备了,权利全面下放,保留关键权利(重大投资决策、重大资产购置、重大经营项目转变等)的批准权,就可以去海岛上喝咖啡或钓石斑;想要新来的人才大刀阔斧地开展工作,创造成绩,则不必全方位地动手术,理枝节,而主要在其经营范围之内的,或有关的领域进行权责的明晰和授予。同样,根据目标设置的情况来授权,也是授权的基本原则:老板期望大,信任度高的,下放多一些权力,如:掌握大部分资源调配的批准权;反之,下放少一些权力,够他开展日常经营工作,保证目前的思路能够履行下去,就行了。
  不同的企业都有不同的管理习惯、规则和文化。企业在发展的历史过程中,积累了很多有益的经验,也滋生了很多难于改变的痼疾与陋习。授权必须要考虑到企业的人文环境。有几个环节必须注意:老板授权的决心如何?老板亲信的现有权限如何?公司的人际关系如何?等等,这些都直接影响授权能否操作。不了解就进行权力的划分、切割与转换,那是蛮干。对管理者来说,是费力不讨好的事情,说的严重一些,是自取灭亡。
  明确“权”和“利”的目的是一样的:是在创造一种环境,创造一种能让职业经理人生存并展示能力的工作环境。我们要求经理人承担责任,前提就是必须给他们足够的“权”和“利”,权和利都是衡量人才价值的标尺,属于激励方面的东西,至于约束,则必然取决于“责”的大小及其履行过程。  

四、目标责任

  正常人都具备自我保护意识,在企业这个人和事高度集中的地方,人们的自我保护意识往往会转化为一种对责任逃避的本能。管理水平低的企业差在哪里?职工普遍缺乏责任意识是一个重要的原因。不要跟我说赶快搞好企业文化建设吧,那样能改善员工责任意识——提升经营管理,明确目标和相关责任,是最首要的步骤。没有责任要求,便没有管理的基础。
  公司在早先搞过一些“目标责任制”,但都开始轰轰烈烈,结果无声无息。究其原因:第一,是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标自然是高,不用说了,因为种种主、客观原因,经营者完成那样的目标几乎没有可能,结果怎么办呢,制定者就采用了折中的方法,把老板的目标打了一个折扣,象做买卖一般,“塞”给经营者,结果是:完成不了,走人;换人,完成不了,又走人,周而复始。这里面的问题,实际上是目标本身的问题,目标到底能不能完成呢?如果换了十个人以后,我们证明这个目标是无法完成的,那么,回头算一算,资源已经被浪费多少?足以让人感到触目惊心的了——市场竞争这么激烈,我们能有几次“换人”的机会?
  第二点,经营者完成了目标,一定有人(这样的角色一般都由老板的亲信出来扮演)站出来质疑目标设置的合理性和科学性。似乎完成指标本来就是件不可能的事情。这种奇怪的逻辑左右出来的结果,大半是不兑现奖金或只兑现一部分,经营者的动力基本上经历过一次,就磨了个干干尽尽。
  两个问题,目标都是核心所在。目标设定合理不合理,是看这个目标实现了以后,能不能促进实现更大的目标。企业发展的过程,可以看成是逐步、逐层实现一个目标系统的过程,小目标的实现促进大目标的达成,小目标就是有效的,反之就是不无效的。以对实现终极目标促进作用的大小,来做为阶段性目标的设置依据和判别标准,是设立目标的基本原则。
  接下来,要解决目标和思想的差距问题。人才的稀缺导致人才的流动和企业的实力呈现出高度的一致。在这种情况下,表现平平的公司雇佣不到优秀人才是完全可能的。在只能选择稍逊一些的人才时,你的目标系统必须按照他所能实现的水平靠拢。这虽然不是最优选择,但是可以确保企业经营的不间断性,避免资源浪费和错失商机。如果哪天找到优秀的人才,可再根据人才的能力调高目标,加快发展步伐。
  最后,就是实现目标,报酬却不兑现的问题。这个问题我所能够考虑到的,一个就是市场兑现水平的问题,还有一个就是老板能够承受的兑现水平问题。所谓市场兑现水平,即完成这样的目标后,市场上应付报酬的平均价格,低于这个标准,经营者的努力是没有意义的;越高于这个标准,经营者的动力将会越大。至于老板兑现水平的问题,既然把人当作资本,那么,资本享有收益的分配权利,也是理所当然的。如果总想一毛不拔,指望什么人来为你卖命?事实上,我也一直怀疑那些找不到人才的企业存在这样的问题。
  合理的,被各方接受的目标的形成,使人才和企业之间达成了一种明确的雇佣关系,责任随目标的确立而建立。不知道是公司确实处于各种竞争序列的最末端,还是什么别的原因,我们请来的人才,在明确了其目标责任后却显得非常的彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象:能力,这个是主要考虑的,没有能力的人,自然谈不上责任,就目标而言,他是无法履行责任的。但是,如果公司有其特殊性,比如:授权、报酬等等方面,做的并不完善,在责、权、利不能够协调平衡的情况下,经营者觉得实现目标、履行责任是一件很难作到的事情,我想,这也值得老板去认真思考一下:难道这些人真的是因为能力的匮乏而实现不了公司的目标?  

五、经营计划与收支预算

  设定了责任目标,并不能简单理解为是经营者介入经营管理工作的开始。在目标设立之初,经营者就应该对经营单位的具体情况有所了解。否则,目标只不过是用来拍拍胸脯的道具。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的,他们无法估计一些不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑,他必须对经营单位目前的各项工作和收支状况有一个非常清晰的了解,在完全掌握这些信息后,才能做出一个保守的推断,如果这个结论和老板提出的目标相距不远,则可以为之一搏,如果相差很远,则会选择放弃。
  责任目标毕竟是个笼统的要求。目标的达成需要经历或多或少的阶段,经营者对其成败可能会了然与胸,但对老板来说却并不能唯结果是问。如果目标的达成需要漫长的过程,那么这个过程的实现必须依赖于一系列计划。
  去年年底,经历了一次推行经营计划与收支预算项目的失败过程。由于工作重点完全放在规则的设计与制订之上,试图设计一套纯粹“大众”化的教程,以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才(都是老板亲自找来的人),让他们快速掌握其意义并执行。尽管提供了经营计划书模板,以避免他们因为自己的五花八门的想法而形成无法让人理解的规划;也再三调整财务预算项目和规则以图作到准确的预估。但最终在执行到一半时被老板终止。
  这个事情给我的启发是:首先,我坚持认为它们是有效的工作。通过这半年的运作,在管理开支的压缩方面,形成预算的项目都控制的比较到位。新项目、没有进行预算的项目,资金的使用和费用的控制是相当不能让人满意的,如果当时有更大的勇气和魄力,把这项工作坚持下来,形成企业的固化规则,现在也不会这么遗憾了。
  其次,就连老板也不否定这项工作对企业的收益是巨大的,问题是,形式太过书面,太“规范”了,以至于在这样的企业里显得格格不入,非常另类。老板是个不喜欢看报告、看规划的人,经营者中,不理解这个项目的,有一大半,剩下的基于自身的利益,总在明里暗里的抵触,在费力推行的同时,对自己的怀疑是越来越大。其实现在想想,如果在形式上采用更为直观的方法,尽量简化程序和规则,工作的进程将会顺利很多,阻力会比原先小。
  最后,目标靠什么落到实处?怎样才能显示经营者是认真负责地履行职责?还是要靠一套完备的经营计划与实施系统、财务收支预算系统来保障,来体现。没有计划和预算,目标很容易被人忽略。象这样的公司,每到经营者更替的时候,目标责任立刻被抛弃到九宵云外,始终摆脱不了“换人换刀”的人治习惯,以前好不容易积累的一些好传统、好规则,一下子就被废黜了。  
  如何系统地理解这几个概念?还是应该用传统的“责-权-利”来阐述。只不过位置有了一定的变化,变成“利-权-责”了。构建在正确、可行的战略之上的报酬、授权和目标责任系统,达到三个方面的均衡,即我们找到一位适合的经营者时,给他的报酬、授权和责任都是均衡的,那么,经营单位就必然会改善,会有起色。这个“三位一体”的系统能最大限度发挥经营者的能力,同时保证激励和约束,从操作上来看,他们也必然要靠经营计划和收支预算工作来具体落实。
  很多企业中,来一任老总,换一套方法。员工不是为了企业的经营目标而奋斗,而是为了适应每种新的管理方法而头痛。这样的规律是不是应该将它结束?我们需要针对企业度身订做一整套系统,这里面既有管理中共性的东西,也有基于企业差别的个性思考。把这些东西积攒在自己的脑海里,当对企业有了深刻的了解之后,通过努力形成一个这样的系统,这个系统将适应任何真正的人才表现和展示自己的能力——能够搭建出这样的舞台,老板便能够留住人才,发挥其能力和积极性,享受丰厚业绩回报的喜悦。

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评论: 3 | 引用: 0 | 查看次数: -
茉莉
回复回复茉莉[2007-09-06 12:31 AM | | | del]
DODO
那图是BOBO的心头好来着
多多
回复回复多多[2007-09-06 12:27 AM | | | del]
对了bobo,你这个图片好黄色哦!
你再仔细看看!
多多
回复回复多多[2007-09-06 12:14 AM | | | del]
其实,即使是这样有条理的列举出来,还不一定适合小企业呢。
因为小企业最大的弊病还在于:执行力实在差得要命!
这种痛苦,真的很痛苦!
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