[沙龙]技术型企业转型案例



引用内容 引用内容

案例:
  某公司为国内最早从事VoIP通讯系统的厂商之一,是技术研发型团队,公司50人中七成为技术研发及支持人员,总经理及下属三个副总全部是技术研发出身。目前股东已经一致举手表决,公司全力以赴要从研发型团队完全转为运营型团队做电信运营。公司七成公司员工都是技术研发性思维,以技术生产引导市场, 与市场严重脱节,缺少市场的亲和力。在运营型企业转变过程中,团队技术性思维方式已经严重阻碍了公司的转变进程,如A员工,已经入职三年,作为技术型产品销售的思路已经根深蒂故,对于运营的概念都是停留在对其他运营商的外部状态模仿中,看不到运营商内部的专业分工和紧密协 作,有人在因这种思想导致的公司列为运营模式销售的产品无法以一个体面的专业形象面向所属的市场群体。而这种人在公司内在,而且很多的技术人员认为公司做不了运营,这些都是非常不利于公司转型的因素。

案例提供者:沙龙某会员


案例分析:


  这个案例还是比较典型的,很多技术型团队都面临这样的转型问题,尤其是近几年互联网创业者,有很多都是两三个技术人员凑到一起,注册了一个公司就开始操作了的,也是某种意义上的转型。当然,这属于规模比较小的例子,像明基第七研发中心转型做外包就属于规模比较大的转型,前段时间我还专门就这个事情写过一篇博客的,其实相对来讲,这个案例中的问题似乎比明基那个还要容易处理些。
  其实所有的转型,首先最重要的是要看清楚自己,知道自己的短板在哪里,然后再分析一下,自己最擅长的东西是什么,同时还有哪些资源可以利用。简单讲叫取长补短。像这种技术转型的,最缺的肯定就是市场和运营方面的积累。案例中的这个技术团队有着多年的技术积累,在研发能力上,绝对没有什么问题,这是其优势,这种优势的东西应该需要保留和维持的,所以不是“转”的问题,而是“创”的问题,创立一个独立的运营事业部,或者叫营销中心,由其中一个副总作CEO,负责资本运作和资源整合,另外招聘一个非常有市场经验的COO,负责具体产品的运营,有了COO,确定了运营目标之后就是搭建组织构架(市场、销售、技售后服务、客服?),组建核心团队,营销中心的部分员工可以在原技术团队吸收部分“不安分”的人,这样也有利于补充直接招聘进来的人对产品了解不够的问题。营销中心和研发中心,这是两只完全不同风格的队伍,人员的差异也会非常大,所以基本上不太可能指望能够把技术团队转成运营团队,即使能够转成,也要耗费太多的时间,事情早给熬黄了。营销中心也可以通过收购来完成,直接收购那些以运营见长的小公司,这样相当于拿钱换时间了,可以迅速的把营销中心的台子给搭起来。尤其是那些一转型就想奔着上市去且已经给自己排了Schedule的公司,需要一些资本运作的东西来让自己的财务报表更好看一点的。

  


 进一步交流: 扣扣,是用来扣的    

上一篇: [困境]想通了,如获重生
下一篇: [作品]“我的健康银行,我的家”
文章来自: 本站原创
引用通告: 查看所有引用 | 我要引用此文章
Tags: 余波 沙龙
相关日志:
评论: 0 | 引用: 0 | 查看次数: -
发表评论
昵 称:
邮 箱: 支持Gravatar头像.
网 址: 输入网址便于回访.
内 容:
验证码:
选 项:
虽然发表评论不用注册,但是为了保护您的发言权,建议您注册帐号.