辞旧迎新,2010

  

  09年,接手了一个五六十人的开发团队,大部分的时间都是在做团队建设。
  团队由十几个项目组组成,每个项目组由一名项目经理带。接手团队后,我发现团队中最大的问题是沟通稀缺,表现在几个方面,一是各个项目组的项目经理之间不熟悉,互相并不十分清楚对方在做什么,然后各项目组的组员之间更是没有什么往来,虽然同属一个部门,却可能连对方名字都不知道,再有项目经理与项目成员之间的沟通集中在工作上,关系很单薄。
  针对以上现状,我在部门里开始着手推行一系列措施来创造沟通机会。
  首先是在IM上建立了团队的管理群组,将所有项目经理加了进来,方便随时沟通,一开始我们的沟通还多半是工作上的,后来这个群组里就什么都聊了。然后,又建立了周会制度,在每周一早上10点,固定半小时的沟通机会,让每个项目经理轮流主持周会。经过一段时间之后,项目经理之间都熟悉起来了,各自负责什么事情也非常清楚了,项目经理之间自行互动的频度也高了起来。
  项目经理之间的沟通问题解决之后,接下来就是在更大范围内解决工程师沟通的问题,首先是想到的就是体育活动,每周组织一次羽毛球活动,这样不同组之间的组员开始有了接触。之后我们又陆续把部门内部培训做了起来,让大家一起去分享探讨技术,在技术学习的同时也促进了团队的交流。最后,我们还举办了技术竞赛活动,将这种交流又向纵深里推进了一步。
  不管是项目经理之间,还是工程师之间,都属于平行沟通,除了平行沟通之外,还有一个重要的沟通是上下级之间的沟通,也是有很大缺失的,这种缺失主要体现在项目之外的交流几乎没有。仿佛大家都是写代码的机器,一个项目接一个项目的做,然后上班下班。人不是机器,人是有血有肉有情感的,要想让一个人工作的更有效率,就是必须重视人本身的各种情感需求,让他快乐起来。让一个人快乐,往往意味着我们要解除其不快乐的因素,比如职业迷茫等。通过上级有意识的主动沟通,会收获意想不到的效果。经常有项目经理跟我反馈说,以前觉得谁谁谁挺内向,没想到和他坐下来聊开的时候,发现话很多,很有想法之类。再后来,我们要求在每个季度的绩效考核之后,必须安排一个与下属进行绩效反馈面谈的机会,这样,至少可以保证每个季度有一次正式的交谈,交谈的话题由各项目经理根据组内情况自主设置。每次,我们都能够收获到大量的非常有价值的信息,这些信息为后续团队建设提供了重要的参考,意义重大。
  为了更大范围内的促进沟通交流,我们还组建了个技术俱乐部空军一号,面向整个公司,甚至将来面向整个行业进行技术交流。
  实际上,以上种种都还远远不够,沟通其实是一个永远值得去加强的科目,而可以采用的方式也可以不拘一格,例如最近公司搬迁到新的地方,门前有一大块空地,中午统一用餐之后大家都会到这块空地上放放风,这就是一个绝好的沟通时机。聊什么不重要,重要的是要有意识随时随地的抓住一切可能的机会去沟通,去建立良好的沟通关系。  
  团队建设其实是在打基础,打基础的目的是为了把工作做好,否则再好的基础也没有什么价值。当团队到达一定规模的时候,如何协作就变成一个非常重要的话题,即要有一个合理的工作流程,所以09年我们在工作流程上下了很多功夫,有得有失。流程改造是一个长期的过程,随着流程中各个节点的资源配置情况,也随时都需要调整。10年,我们将继续推进流程改造,同时完成一套自主开发的项目管理系统。
  09年,还完成了另外一件很重要的工作,是把团队的绩效管理体系初步搭建了起来,以前团队小的时候,就那么几个人,谁做得怎么样很清楚,现在人多了,再凭感觉一定会有失公允。于是我们提炼了一些关键的指标,用于跟踪团队的绩效情况,然后每个月形成了报表,这个报表为绩效改善提供了依据。
  好消息是,经过一系列的调整,初见成效,整个团队的精神面貌发生了积极的变化,项目绩效较以前也产生了2-3倍的提升。接下来的2010年,我们的重点是团队健康指数的提升,吸收更多优秀的人才加盟,形成更加合理的治理结构。
  恭送2009,迎接2010。


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yanyan
回复回复yanyan[2010-01-20 08:25 PM | | | del]
这也是你作为一个部门负责人的成功之处,恭喜!~
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