[IT领导力005]ＩＴ成本（２）－费用估算

虽然评估合适的ＩＴ费用，没有一个行业有统一的方法，但是有几个行业接受的方法可以提供参考：
　　一、同等水平公司ＩＴ费用占收入比例的比较
　　二、按公司规模（收入）比较ＩＴ预算
　　三、同等水平公司每个员工的ＩＴ费用的比较
　　四、ＩＴ费用关键驱动因素基础上的公式

　　无论使用什么方法，评价公司ＩＴ费用水平的最初的步骤是相同的。

１、目前的ＩＴ费用的基准。因为此分析是基于目前的支出，它是全面的，所以应该包括：
　　（１）目前ＩＴ预算中固定的部分
　　（２）ＩＴ预算中可变部分——业务需求水平，服务级别要求和目前批准的项目引起的变动等
　　（３）公司内业务部门的所有ＩＴ成本

２、把这些成本分派到不同的预算类别中。费用中标准高的类别包括硬件、软件、人员和外部服务。其它的费用需要根据具体公司和ＩＴ部门的环境来划分。把成本归类到主要类别中，可以便于以后分析不同类别之间的恰当比例。

３、选择一组公司规模、行业、地理位置或业务运作等方面水平类似的公司。如果有可能，选择公众公司，作为公司应该披露财务文件中的一部分，可以从中获得很好的收入和费用的数据。

收集到这些基本数据后，我们可以任意选用之前的四种比较方法进行分析：

一、制定ＩＴ费用占收入的比例标准
　　所有行业，ＩＴ费用占收入的平均比例是Ｎ％，而特定行业的特定环境、竞争范围和财务状况对费用影响很显著，所以作为瓮不能根据这些比例结果机械地增加或减少预算，而是应该把它作为理解公司ＩＴ费用为什么应该更多或更少的一般性标准。
　　不同行业的ＩＴ费用也有一些基本特点：
　　　　知识工人高度集中的行业，ＩＴ费用在收入中的比例偏高
　　　　相反，拥有大量体力劳动员工的行业ＩＴ费用较低
　　　　数据分析和技术密集的行业具有较高的ＩＴ费用，例如：金融服务业
　　　　高利润率的行业（金融服务业）比低利润率的行业（销售业）具有更高的ＩＴ预算

二、制定企业每个员工的ＩＴ费用标准
　　这种方法假设ＩＴ成本是由公司的知识员工的人数、专家人数或公司中使用ＩＴ资源的员工数造成的。以下几点值得关注：
　　　　知识员工集中的行业，每个员工的ＩＴ费用相对更高
　　　　到目前为止，金融服务业员工的ＩＴ消费更高
　　　　在很多行业，员工大多炸毁是体力劳动者，而不是知识工人，所以在这些行业中以ＩＴ资源的最终用户为基础的计算将会更有效

　　另一个相关的分析方法就是公司ＩＴ员工占全体员工的比例。虽然此数据不产生任何费用因素，但是它可以提供一个支持公司运营的ＩＴ员工数的情况。但大公司完成ＩＴ职能有明确的人员规模经济，也是值得关注的。
　　这里提到规模经济，我们再简单的提一下。规模经济对成本水平有重要影响，因而，在某些原因下估计ＩＴ费用时，规模经济应该作为一个重要的因素考虑。首先，在制定ＩＴ预算时，知道公司的费用是否达到规模经济和什么时候达到规模经济是至关重要的。其次，公司规模的增长能够降低总成本占收入的比例，但总成本量很有可能会绝对增长。规模经济中的技术和ＩＴ项目包括如下内容：ＥＲＰ系统、帮助台基础设施、管理团队、巨量采购、开发工具和基础架构管理。还有一点需要强调的是，如果ＩＴ环境过于复杂，将会发生非规模效应（如平均成本上升）。
三、与公司规模相近的公司比较，确定相应标准
　　随着公司投资规模的减小，通过与行业平均水平比较的方法来确定ＩＴ费用会相当困难，这是因为大部分数据来源于上市公司，上市公司一般都有很多的员工和较高的收入。随着公司规模的扩大，ＩＴ预算和人员的增加，这些公司开始获得经济上的规模效应，还获得了在更大范围内平衡固定成本的能力。对比大小差不多的公司确定ＩＴ费用标准的方法，更适用于小规模的公司。
　　有以下几点值得关注：
　　　　大部分行业的ＩＴ费用方面的数据都是从财富杂志中得到的，这种估算方法可能会更实用。
　　　　小型和中型公司有不同的支出模式和ＩＴ需求，所以在制定费用标准时，应该考虑到公司的规模。
　　　　当员工数量达到５００左右，公司就可以看到ＩＴ上的规模效应的好处。



四、建立在ＩＴ费用的关键影响因素基础上的纯属议程和费用标准制定方法
　　这一个方法比较复杂，也比较学术，只作简单介绍，不展开论述。这个方法是施乐的前任ＣＩＯ保罗查斯曼提出的。这种方法是一种建立在影响ＩＴ费用的特定业务属性基础上的回归分析方法。查斯曼指出，当公司有共同特征和的员工结构时，可以用很少的变量预测ＩＴ费用水平。
　　我们下面简单呈列一下可能成为关键驱动因素的项目：行业、公司规模、知识工人数、内部运营的复杂性、历史的资本费用、当前经济和市场、冲动竞争、客户或供应商的要求、兼并行为、基础设施的老化、集体或分布的ＩＴ运营、平台的数量、应用系统的复杂性、应用系统的老化、集中采购或分散采购、标准化、核算计费机制等。

　　最后，我们就ＩＴ成本总结一下吧。制定ＩＴ费用基准的一个重要的原因，就是它能够提供一种相互关系背景。有了这个关系背景，按照这些标准的评价和建议，就可以提供给高层的管理人员。主要考虑的方面之一，是公司高层领导执行的业务战略，同时这个战略也是被董事会和利益相关者认可的。如果计算出来的成本范围比实际的水平高得多或者低得多，那就应该研究接下来的步骤了。如果成本非常低，公司可以根据他们的商业价值选择潜在投资，或者对技术需求进行总结。如果成本非常高，在调查提高生产力和消除额外成本的同时，高层领导应该开始详细的分析ＩＴ成本。

　　下一节开始，我们将开始讨论ＩＴ部门的管理。


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