绩效考核

  考核的目的是改善绩效,针对绩效进行的奖惩是为了加强考核的功能,考核不是为了调整待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。
  一开始对绩效考核的认知还非常的粗浅,直到在把团队建立起来并带到项目当中的时候,忽然有一种相知恨晚的感觉。原来人事告诉我绩效考核会一个月一次,我以在明基的经验直觉的判断一个月一次会有点频繁,而实际上现在我觉得一个月一次是个非常不错的周期,作为一个小的团队,绩效考核是很容易操作的,更幸运的是我们的团队在创建伊始已经上了一套绩效管理系统,每个月的绩效考核只要投入很小的成本便可以完成。
  我们的绩效考核目前是270-360度考核,一般的员工采用的是270度,即主管、同仁互评、自评,承担一定管理职责的员工采用360度:主管、同仁互评、自评、下属,不同维度上的分值给以不同的加权,这样考核方案一般都是在大的公司里推行的,小的公司真正能够把绩效考核做起来的不多,绩效考核做不起来,那很多问题都不好处理了。除了不同角度的考量,在考核内容的设计上也要有针对性,业务水平、品德操守、学识评定、考勤等,然后根据各不同职位的工作特点敲定不同的比例,比如像技术团队的考勤就应该要宽松一些,给个5%就够了,对于业务水平这一块比重要提高,上升到60%甚至还要高,在不同的阶段不同的项目当中对绩效考核模板进行调整,以适应现实的需要。
  对于技术团队的考核,起决定性作用的还是业务水平这个维度的东西,那么如何通过量化的东西来界定每个人在相应角色上的分值就是需要设计的,凭感觉去打分,总会有误差,越自信的人越容易陷入一种不可理解的固执当中,尤其是做技术出身的人更是有这种比较怪的习气。所以,需要有量化的设计。
  我们的团队当中主要分为两种角色:开发和测试,对于开发量化的元素有:bug数量,然后根据不同的严重程度换算成标准bug数,例如一个严重bug可能相当于2个标准bug,而2-3个轻微bug只相当于一个标准bug,同时产生bug之后,修复的时间也会成为一个元素,我们内部界定是24内修正为正常范围,向前向后都会以一定的加权来影响绩效分值。另外还有就是Schedule的控制能力,以Delay或者提前的人天为标准,Delay通常的原因有两种,一个是计划做得不好,对任务预估不足,另外一个是效率低,导致任务没有在计划的时间内完成,当然效率低的一个特例就是时间管理没有做好,在排定任务的优秀级上犯了错误,把特别难处理也相当耗时间的放在了前面,这就跟考试做题一样,都是要先易后难才能够拿高分的。
  对于测试的量化元素就跟开发完全不同了,开发主要是以bug及Schedule控制能力来评估,而测试是对质量负责,bug的数量不对QA的绩效产生很大的影响,当然也会以一个小的幅度在影响着,而着重影响QA的是线上反馈,也就是QA Release版本之后,用户反馈回来的问题,反馈回来的问题通常有两种,一个是CR,即新需求,另外一个就是Online Bug,这个对QA在非常大的影响。另外,QA的测试Schedule的控制能力也会影响绩效。
  当上述的规则建立之后,最重要的就是如何量化,每个元素的加权应该是多少,这个要根据每个团队不同的特点来制定,当然不管制定怎么样的规则,都要让每个人参与进来,这样规则才能够很好的被执行且不断的优化。这个跟建模一样,一开始我们什么都不知道,但我们可以根据经验来建一个很模糊的模型,然后不断的加以修正,直到产生一个可以比较准确的描述事物的模块出来,反过来指导我们的工作。
  绩效考核结果出来之后,需要把结果直接反馈给当事人,反馈要包括两总分,做得比较好的方面和有待改善的方面,以便其对前一段时间的工作进行总结,进而制定出对应的绩效改善计划,在制定绩效改善计划之前,主管需要找当事人面谈一次,主要是帮助当事人准确的形成自己的绩效改善计划。改善计划尽量简单具体,不要是那种不着边际的空话,这样才能够被执行。绩效考核的具体分数,我不太建议公布出来,只需要公布出次序就可以了,让大家知道自己在团队中的位置,让每个人心中有数,这样也会有个努力的目标,同时对绩效比较好的员工也有一个非常好的激励作用,那么将来如果对绩效一直比较好的员工进行提拔或者加薪都能够服众。
  绩效考核结果出来之后,需要有一定的奖惩措施,其实就是激励方案,激励有正有负,但不建议用负激励,对于绩效考核比较好的同仁除了在浮动薪水上有所体现外,还应该给予公开的口头的或者局面的表扬。

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