能力解读之客户至上



不管一家企业的使命是什么,它活着的原因只有一个,就是它在持续的为客户创造价值。你说不对,它存在原因是它还有钱花。你说的也没错,只是这钱实际上是企业为客户创造价值的一部分。如果企业不能够持续的为客户创造价值,有钱花只是暂时的。所以,客户至上。

从能力模型到MOT


我们请DDI公司给管理层做了一个能力模型,包含十一个能力项,而“客户至上”就是其中之一。
这个能力包含四个关键行为:设法了解客户,确定客户服务问题,创建客户至上的实践,确保客户满意

刚好前段时间转训过MOT,发现这几个关键行为与MOT推荐的行为模式有某种联系。MOT行为模式包含的关键步骤也是四个:探索、提议、行动和确认。我们简单对照即可发现,能力项的的四个关键行为和MOT的行为模式似乎有着宽泛的对应关系:

通过“探索”,我们可以了解客户,确定客户服务问题;通过“提议”和“行动”,创建客户至上的实践;最后,通过“确认”确保客户满意。

所以,不如我们一起回顾下MOT的核心内容,来加强对“客户至上”能力的理解。

补充一点MOT的资料,MOT的全称是Moments of truth,是IBM开发出来的一门课程,讨论的是客户对价值的认知,强调价值创造的过程。MOT推荐了一个与客户打交道的行为模式,用于在与客户的互动时提升价值。整个MOT课程围绕着如何通过关键时刻行为模式,为客户创造正面的价值认知展开。

有关客户对价值的认知,有三个废话一样的特点也要交待一下:客户是基于自己的所见所闻形成认知;对于同样一件事情,不同的人有不同的认知;并且认知一旦形成就很难改变。基于以上特点,我们归纳出一条原则:我们无法与客户的认知作争辩。结果很难改变,那只好防患于未然了。所以一个企业所有的努力,都是为了给客户形成一个正面的价值认知。

现在,让我们来看看这个针对价值认知而设计出来的行为模式。

说说“探索”


行为模型的四个步骤中最重要的是“探索”,这相当于我们做项目时的范围界定和需求分析。搞清楚问题是什么,后面的努力才有针对性。

探索的目的是搞清楚状况,探索有三个要素:为客户着想,了解客户期望,积极倾听

为客户着想是探索的前提,有两方面:一个是为客户代表所在的公司着想,总得解决人家的问题;二是为客户代表的个人利益着想,关心个人KPI。只考虑对方公司利益,不考虑客户代表的个人利益,是我们容易犯的错误,犯这种错误的人一般都是容易站在道德制高点,让人敬而远之,合作起来很困难。所以,为客户着想,是不仅为客户公司的利益着想,也为客户代表的个人利益着想。

了解客户期望是探索的主要目的。在探索过程中,必须了解客户希望从要求中获得何种结果,通过探索完整的要求了解潜在的需求,发掘潜在需求可以帮助我们超越客户的期望。这里要特别注意的是,“要求”不等于“需求”。我们很多人能够很好的理解和响应“要求”,但就是并不了解“需求”。比如,客户说“请给我一瓶可乐”,这个是“要求”,而实际的需求可能是“渴了”。你会不会因为没有可乐而拒绝客户?其实库房里还有很多矿泉水可以满足需求。

为什么会出现潜在需求?比如需求方以为你已经知道了,其实不知道;比如需求方有一些话,不方便说出来;还可能方便说,但限于专业原因说不清楚。

积极倾听是探索期望的高速公路。人与人交流时,不懂得倾听是最大的障碍之一,也有很多课程去谈如何倾听。在这里列出七个倾听好习惯,有兴趣的就背下吧,能用上两三个,都是不错的:使用肢体语言,问对问题,不打岔,作笔记,对信息作确认,对观感作出回应,站在对方的立场思考。

说说“提议”


提议是建立在探索的基础上的,很难想像如果没有搞清楚状况,能够有什么好提议。所以在这里再次强调“探索”的重要性,你甚至可以再回头看一看上面那一段。

“提议”是在对客户作“承诺”,承诺一件事情,然后做到,这是获得信任的基本路径,所以承诺了就一定要做到。怎么样才能做到?方法有二,一是承诺要恰当。承诺不够或过度承诺都将产生伤害,好像越有“责任心”的人,越容易过度承诺,结果拼死拼活的做也没能够兑现承诺,搞的大家都不开心,典型的出力不讨好。当然,如果怯怯懦懦,不敢承诺,别人也会心生疑惑:你到底行不行。二是多吃菠菜,把自己变成小牛牛,不然别人能做到你做不到,那只能靠边站了。

我们也有三个要素来衡量“提议”是否恰当,这三个要素是:完整、实际和双赢。“完整”是针对期望来的,越完整的覆盖客户的期望(甚至是超出客户的期望)满意度越高,这一点主要取决于探索有没有做好;而“实际”是指提议是否具有操作性。这里往往藏着过度承诺,这一点能不能把握取决于自己对需求的理解以及执行资源的理解; “双赢”是否满足双方的共同利益,否则即使成交了,也是一锤子买卖。

另外,为了避免当冤大头,我们可以通过提一些问题来验证机会的质量:是什么样的合作机会,机会确实存在吗(说不定人家只是为了写论文询了个价)?对我们来讲,这还是机会吗(我们想要提升品牌,但合作只能提升销售流水)?谁会影响决策(这是谁的项目,是老板的,还是某销售代表的)?决策标准和进展是什么,有哪些竞争者(凭什么我们可以拿到机会,如果都内定了,还凑什么热闹呢)?

关于承诺,我们还有一个问题,即在什么情况下不宜作出承诺(和善DI拒绝)?这是一个好问题。有一些典型的场景下不宜作承诺,比如虽然你使劲探索了,但还是没搞清楚对方想干什么,这个时候怎么提议都不恰当;比如,行动计划很靠谱,客户却不认同,这个时候也不能够往下走(比如行动计划怎么着也要2周来执行,客户只能够接受1周,这个时候强制执行就是扮鸵鸟呢);又或是方案缺少专家的支持,也不能瞎拍胸脯(有些销售代表为了成单,什么都敢答应客户,结果回来一评估发现做不到);还有就是,方案不是双赢明显坑爹时,此时不说NO,更待何时。

说说“行动”


搞清楚状况并且想出对策是非常困难的,所以探索和提议是重点,到“行动”就是体力活了,关键在于执行有力。MOT提供了一个5C原则(Customer,Contingency,Communicate,Co-ordinate,Complete),要我看就是一个精简版的项目管理。

行动阶段最怕的是紧急情况出现,所谓紧急情况大概类似于你给客户提供的产品或服务挂了。有一个紧急情况应对指南:尝试找出根本原因,承诺当前可以采取的策略,建议后续行动,不要过度承诺,永远要有B计划。

有的同学,接到用户的的问题投诉后,哦了一声,然后就默默的查问题去了,这是把客户当空气,你好歹安抚一下客户,然后再去干活。对于已经热锅上的蚂蚁一样的客户,一定要学会用适当的承诺安抚客户,让他感受到我们是一起的。约定反馈的时间,并在承诺的时间给予情况通报。否则,客户几分钟打一次你的电话,你也会疯掉的。

说说“确认”


确认,是为了了解客户对于我们前面所作努力的评价。为什么要有这一步呢?那是因为对于同样一个服务过程,不同的人有不同的认知。我们自己想“雪中送炭”来着,客户的感觉却是“锦上添花”而已,甚至还会是“隔靴搔痒”。所以我们必须确认客户的认知,才知道如何应对。



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