[培训回顾]目标选才

　　周末，参加了一个为期两天的培训，培训的主题是《目标选才》，系统的学习了一套人才招聘的工具“目标选才”，据说有三分之二五百强公司都是使用这个工具做的能力模型，并围绕能力模型做招聘和员工发展。

“目标选才”是什么？

　　行为心理学上有一个假设，即过去的行为可以预测未来的行为，“目标选才”就是建立在这个假设的基础上的。在面试过程中，“目标选才”的重点是根据能力模型设定的能力项，充分挖掘有效的行为事例，进而根据得分情况来决定人员录用。讲简单一点，就是先建立一个能力要求的标准，然后再通过一些办法来验证这个标准。
　　“目标选才”认为，能力包括三个方面：知识、行为能力和工作动力。
　　知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或行业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。
　　行为能力，是指员工为实现工作目标，有效地利用自己掌握的知识而需要的行为，如手工操作能力、逻辑思维能力和社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其它形式的体验来逐步建立。
　　工作动力与员工个人工作满意度，对组织的承诺、员工流失率相关。
　　我们根据这三方面，分别设立能力项，这些能力项的组合其实就是能力模型。比如，对研发工程师，追求卓越、时间管理都是典型的能力项。

　　针对每一个能力项，我们都可以设立一些行为指标。
　　“追求卓越”这个能力项的行为指标有：制定卓越标准、确保高品质、快速回应、承担责任和鼓励他们承担责任。针对每一个行为指标，我们就可以拟定相应的问题。
　　比如：有很多时候老板只布置工作，而完成的标准却不是很明确的，常常是要我们自己来定，能不能举一个你最近碰到的这种情况，你是怎么样给自己确定工作标准的？为什么？
　　这样的问题，其实是在考察“制定卓越标准”这个行为指标。我们根据应征者回答的行为事例，便可以判断这个行为指标的匹配情况。
　　当然，应征者回答的行为事例，往往是无效的，这种无效有可能是应征者故意隐瞒的，也有可能是应征者疏忽的，不管怎么样，面试官都要想办法将行为事例收集完整。
　　那么一个完整的行为事例是怎么样的呢？一个完整的行为事例就是一个“STAR”，即完整包含背景/任务、所采取的行动和最后的结果。



　　为什么一定要是完整的呢？
1、“我在这家公司一直是销售第一名”
　　ST可以提供的信息是“这家公司只有一名销售人员”。
2、“我先后为10个项目成功融到资”
　　A可以提供的信息是“她跟她的煤老板老公一哭二闹三上吊来着”。
3、“作为项目经理的我，成功顶住巨大压力，终于坚持到了最后。”
　　R可以提供的信息是“最后是指这个项目缺乏有效的管控，成本超支而被迫取消”。

　　这里要特别注意的是，作为面试官，除了不完整的STAR外，还要特别小心假的STAR，假的STAR中经常包含如下词语：

1，含糊的叙述：经常、可能、大概、很少、我们
举例：当我们预料可能赶不及工期时，我们便全力投入工作，终于把工作完成。
2，主观意见：认为、相信、想
举例：如果你去询问我的同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。
3，理论性：计划、如果、会
举例：我会适当分配工作，给予员工支持，发挥团队精神。

　　相像一下，一次经过精心设计的面谈下来，我们收集到数十个有效的STAR，然后我们把假的STAR扔掉，残缺的STAR也扔掉，剩下的是完整有效的STAR，根据这些STAR就可以给各个能力项打出分数来了。
　　“目标选才”的面试通常有三轮，分别是HR、直接主管、部门总监，这几轮面试分别针对不同的能力项组合进行确认。当几轮面试结束之后，面试官们会坐在一起评估资料，给出最终的评分。将面试和裁决分成两个独立的段落，这样做的好处是避免局限性，更加全面的评估一个人各项能力。

课程

　　这次课程，为期两天，第一天主要是理论学习，其中穿插了一些练习。第二天，是实战演练，这个部分的收获最大，我们邀请了几位应征者，使用“目标选才”的方法对他们进行考察，在面谈过程中，几位应征者提供了大量的无效的STAR，要么是大段的理论和假设，要么是缺胳膊少腿。假如没有STAR的意识，再假如面试官恰好也是个理论偏好型的，就可能因此而招进来一位夸夸其谈，但不能做实事的人。
　　在实战面试中，每一轮有三位同事参与，一位是面试官，另外两位在一旁作观察员，负责观察面试过程，这也让我们有机会发现自身的一些问题，比如我在面试时容易问一些引导问题，这些问题会暗示应征者给出我想要的答案。
　　这次课程一共有十二位同事参与，其中十位是来自HR部门的同事，我和另外一位同事是来自业务上。在面试过程中，我也发现，HR同事在面试过程中明显比我们要来得圆润，整个面试过程的起承转合非常舒服，问题也很灵活，这一点非常值得学习。

应用

　　要想把“目标选才”用好，关键的还是要根据企业的特点，建立一套适合的能力模型，否则一切都是空谈。同时，一个标准的“目标选才”面试大约要花费一个小时，三轮就是三个小时，还有事前准备的时间，所以整体成本是比较高的。所以，我想“目标选才”还是在相对高级一点的岗位上应用，一些普通职位还是用轻便一点的工具。当然，我们也可以对“目标选才”进行一些剪裁，让它轻一点。
　　不过不管怎么样，使用STAR的办法，来确认和回顾一件事情，是非常好的办法。我想这个办法，我会在以后的工作中铺开来用：这个事情，当时的情况和任务是什么，你采取了什么行动，最后的结果呢？


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