[培训回顾]目标选才



  周末,参加了一个为期两天的培训,培训的主题是《目标选才》,系统的学习了一套人才招聘的工具“目标选才”,据说有三分之二五百强公司都是使用这个工具做的能力模型,并围绕能力模型做招聘和员工发展。

“目标选才”是什么?


  行为心理学上有一个假设,即过去的行为可以预测未来的行为,“目标选才”就是建立在这个假设的基础上的。在面试过程中,“目标选才”的重点是根据能力模型设定的能力项,充分挖掘有效的行为事例,进而根据得分情况来决定人员录用。讲简单一点,就是先建立一个能力要求的标准,然后再通过一些办法来验证这个标准。
  “目标选才”认为,能力包括三个方面:知识、行为能力和工作动力
  知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西,如专业知识、技术知识或行业知识等,它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。
  行为能力,是指员工为实现工作目标,有效地利用自己掌握的知识而需要的行为,如手工操作能力、逻辑思维能力和社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其它形式的体验来逐步建立。
  工作动力与员工个人工作满意度,对组织的承诺、员工流失率相关。
  我们根据这三方面,分别设立能力项,这些能力项的组合其实就是能力模型。比如,对研发工程师,追求卓越、时间管理都是典型的能力项。

  针对每一个能力项,我们都可以设立一些行为指标
  “追求卓越”这个能力项的行为指标有:制定卓越标准、确保高品质、快速回应、承担责任和鼓励他们承担责任。针对每一个行为指标,我们就可以拟定相应的问题。
  比如:有很多时候老板只布置工作,而完成的标准却不是很明确的,常常是要我们自己来定,能不能举一个你最近碰到的这种情况,你是怎么样给自己确定工作标准的?为什么?
  这样的问题,其实是在考察“制定卓越标准”这个行为指标。我们根据应征者回答的行为事例,便可以判断这个行为指标的匹配情况。
  当然,应征者回答的行为事例,往往是无效的,这种无效有可能是应征者故意隐瞒的,也有可能是应征者疏忽的,不管怎么样,面试官都要想办法将行为事例收集完整。
  那么一个完整的行为事例是怎么样的呢?一个完整的行为事例就是一个“STAR”,即完整包含背景/任务、所采取的行动和最后的结果



  为什么一定要是完整的呢?
1、“我在这家公司一直是销售第一名”
  ST可以提供的信息是“这家公司只有一名销售人员”。
2、“我先后为10个项目成功融到资”
  A可以提供的信息是“她跟她的煤老板老公一哭二闹三上吊来着”。
3、“作为项目经理的我,成功顶住巨大压力,终于坚持到了最后。”
  R可以提供的信息是“最后是指这个项目缺乏有效的管控,成本超支而被迫取消”。

  这里要特别注意的是,作为面试官,除了不完整的STAR外,还要特别小心假的STAR,假的STAR中经常包含如下词语:

1,含糊的叙述:经常、可能、大概、很少、我们
举例:当我们预料可能赶不及工期时,我们便全力投入工作,终于把工作完成。
2,主观意见:认为、相信、想
举例:如果你去询问我的同事,我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。
3,理论性:计划、如果、会
举例:我会适当分配工作,给予员工支持,发挥团队精神。

  相像一下,一次经过精心设计的面谈下来,我们收集到数十个有效的STAR,然后我们把假的STAR扔掉,残缺的STAR也扔掉,剩下的是完整有效的STAR,根据这些STAR就可以给各个能力项打出分数来了。
  “目标选才”的面试通常有三轮,分别是HR、直接主管、部门总监,这几轮面试分别针对不同的能力项组合进行确认。当几轮面试结束之后,面试官们会坐在一起评估资料,给出最终的评分。将面试和裁决分成两个独立的段落,这样做的好处是避免局限性,更加全面的评估一个人各项能力。

课程


  这次课程,为期两天,第一天主要是理论学习,其中穿插了一些练习。第二天,是实战演练,这个部分的收获最大,我们邀请了几位应征者,使用“目标选才”的方法对他们进行考察,在面谈过程中,几位应征者提供了大量的无效的STAR,要么是大段的理论和假设,要么是缺胳膊少腿。假如没有STAR的意识,再假如面试官恰好也是个理论偏好型的,就可能因此而招进来一位夸夸其谈,但不能做实事的人。
  在实战面试中,每一轮有三位同事参与,一位是面试官,另外两位在一旁作观察员,负责观察面试过程,这也让我们有机会发现自身的一些问题,比如我在面试时容易问一些引导问题,这些问题会暗示应征者给出我想要的答案。
  这次课程一共有十二位同事参与,其中十位是来自HR部门的同事,我和另外一位同事是来自业务上。在面试过程中,我也发现,HR同事在面试过程中明显比我们要来得圆润,整个面试过程的起承转合非常舒服,问题也很灵活,这一点非常值得学习。

应用


  要想把“目标选才”用好,关键的还是要根据企业的特点,建立一套适合的能力模型,否则一切都是空谈。同时,一个标准的“目标选才”面试大约要花费一个小时,三轮就是三个小时,还有事前准备的时间,所以整体成本是比较高的。所以,我想“目标选才”还是在相对高级一点的岗位上应用,一些普通职位还是用轻便一点的工具。当然,我们也可以对“目标选才”进行一些剪裁,让它轻一点。
  不过不管怎么样,使用STAR的办法,来确认和回顾一件事情,是非常好的办法。我想这个办法,我会在以后的工作中铺开来用:这个事情,当时的情况和任务是什么,你采取了什么行动,最后的结果呢?


 进一步交流: 扣扣,是用来扣的    

[本日志由 余波 编辑过]
上一篇: [妙不可言]余诗琪
下一篇: [资治通鉴]诸葛亮整风
文章来自: 本站原创
引用通告: 查看所有引用 | 我要引用此文章
Tags: 培训 目标选才 招聘 面试
相关日志:
评论: 2 | 引用: 0 | 查看次数: -
chenjunqiang
回复回复chenjunqiang[2010-08-17 11:04 PM | | | del]
能否提供一些案例呢?虽然那些文章中的小例子也能够证明观点,如果有一个案例来贯穿的话,我估计更加perfect!
回复来自 余波 的评论 余波 于 2010-8-30 回复

嘿嘿,算是提供个索引吧,更详实的内容需要自己琢磨了。
王丁
回复回复王丁[2010-08-17 11:17 AM | | | del]
精彩,自我学习了一阵能力模型,一直不得入其门,可惜了周末没来参加。
发表评论
昵 称:
邮 箱: 支持Gravatar头像.
网 址: 输入网址便于回访.
内 容:
验证码:
选 项:
虽然发表评论不用注册,但是为了保护您的发言权,建议您注册帐号.