[能力发展]重新认识360度考核



  DDI公司为我们准备了一天的课程,主题相关领导力发展,听下来还是满有收获的,一是对能力发展的整个过程有了一个全面的了解,同时学会了在技术层面解读360度的评估报告。

有关能力


  DDI认为有四大成功要素,决定了管理人员的效率:一是企业知识,二是工作经历,三是行为能力,四是个性特质。企业知识是你指知道什么,工作经历是指做过什么,行为能力是指你能做什么,个性特质是指你是什么样的人。你是怎么样的人,你知道什么,做过什么,这些东西都是相对确定的东西,企业也比较容易建立自己的评估和发展体系,比如财务知识你知道就是知道,不知道的话可以开个课,再看几次报表,就知道了;像工作经历,有没有做过类似的事情,做过就是做过,没做过可以安排机会试一试;而你是什么样的人,通常是很难改变的,这是在说一个人的个性特征,是说一个人的性格,比如你就是挑剔的人,这更像是《发现你的优势》上所说的才干主题,而我们所说的把合适的人放在合适的地方,更多考虑的就是个性上的,比如把挑剔的人安排在测试的岗位上。而DDI所说能力发展,是针对四大成功要素中的“行为能力”。

  既然是谈的是发展问题,首先要有一个比对的参照系,这个参照系就是传说中的能力模型,能力模型可以简单理解成一组能力的集合,每个能力又会包含一系列主要行为,这些行为都是可以观察的,比如对于“领导团队”这个能力,“庆祝成功”就是其中一个关键行为,如果在日常工作中曾经展现过这个关键行为,就可以理解具备这种能力,反之如果一直没有被观察到有这种关键行为的表现,就认为不具备这个能力。

  那么一个能力模型到底应该包含哪些具体的能力项呢,这主要取决于两个方面,一是公司未来几年经营策略的重点(做什么),另外一方面是公司的愿景和价值观(怎么做)。根据这两方面,我们就可以提炼出有针对性的能力模型。而给管理层设计的能力模型,又叫领导力模型,通常来讲,一个的领导能力模型所体现的意义,是一家公司应对未来几年的发展需要,而要求管理层具备的能力集合。我们这次做了两个模型出来,一个是总监级能力模型,另外一个是经理级能力模型。通常一个能力模型会包含十个左右的能力项,而这十来个能力项会分布在四个领域:人际交往技巧、领导技巧、业务/管理技巧、个性特征。

360度考核是什么


  当有了能力模型之后,我们就可以做很多事情了,比如可以用来招聘,DDI有门课程就叫目标选材,就是基于能力模型来设计问题的,这是一种典型的行为面试法。而我们今天要谈的是用来做领导力发展。

  发展领导力有两个典型的途径,一个叫领导力测评,对应的有很多测评系统。另外一个叫目标反馈,目标反馈的经典方法是“360度考核”。说到这里,我们发现,我们耳熟能详的360考核原本并不是用来作考核的,它是一个用来作反馈的工具,但杯具的是,很多公司真的就是拿它来作考核的。用它来作考核有什么问题呢?首先是不同的人给不同的人作考核,这表示大家使用的是不同的考核标准,用不同的标准打出来的分数要在一起排名,逻辑上就是错误的。其次,假设一个情境,你正在填写一份有关你同事的问卷,而巧的是,你的同事在下周也会有同样的一份关于你的问卷要填写,而且你知道你们的答案会影响到彼此的奖金、升迁机会,那么这将对你给出的评分有什么影响? 这种影响造成的局面往往是一片和谐。
  虽然不宜用来作考核,但用来作反馈,360的工具是非常有价值的,它让管理层有机会看到上下左右对自己的看法,这种看法并不一定都是客观的,但它是一面镜子,让我们有机会重新审视自己。同时,实际上所谓客观,往往也是自己的幻像,当自己以为的客观和别人的认知有很大差异的时候,恰恰是多维度反馈的价值。而且,往往我们的前途,我们的成长,都是要别人认可才算数的。这就跟开门做生意一样,商家自我感觉良好没用,客户的认可才有用。
  当360的反馈结果,用来作发展时,它的意义就是帮助别人成长,而不是影响别人的前途待遇,这个时候大家面对360度考核的心态就会积极很多。

如何解读反馈报告


  接下来,我们要从技术面来看看如何去解读一份评估报告。

  我们首先要看的是能力项的整体排序,这个排序是根据“他评”的平均分来形成的,然后会与“自评”作比对,如此我们便可以从整体上看出别人观点与自己观点的差异性,如果双方都觉得自己能力不错,那么这就是强项;如果自己觉得良好,别人觉得不咋样,这就是盲区;如果自己和别人都觉得不咋样,这叫发展机会。有的盲区在被澄清之后,可以转化成机会,有的盲区在澄清之后可以暂且放一放,比如虽然自我评价比较高,但“他评”其实还是超出群体平均线许多,这表示是相对盲区,但绝对来讲还可能是优势。

  接下来,我们要关注的是最重要强项和最重要的发展机会,这两个内容,是具体到“关键行为”的,也就是说这两部分内容是告诉你,在一百多个关键行为中,别人觉得你做得比较不错的是哪十项,有待发展的有哪十项,然后每一项同样与自评进行比对。这两部分所关注的都是具体的可以被观察到的行为,这个时候我们就可以与工作联系起来了,也就是说当事人所从事的工作有什么特点,我们要分别找出与绩效关联度比较大的行为项,也即“最重要强项”和“最重要的发展机会”。大多数人重视重要发展机会,但却忽视了最重要强项,这是一个误区。实际上发展强项更易成功,这也是《发现你的优势》的主要观点,一个人是依赖他的优势而成功的,同时关注优势还能够加强自信。所以不仅要关注发展机会,还要关注强项。
  既然如此,我们是否可以只重视优点呢?
  在某些非领导职位上,你可以通过变化工作职责扬长避短。如你擅长销售产品,但不擅长销售分析,那么你可以让他人负责销售分析,而自己则集中精力从事销售。然而,一旦你走上领导岗位,特别是担任高管职位时,上述“扬长避短”的策略将无法奏效。你无法放手让他人担任许多领导和管理职责,高效的主管必须随时使用任何必要的能力。你不能逃避为他人提供辅导,因为你的部分职责是培养他人的领导能力。你在全局观和战略思维上的能力也很重要,这决定了你能否贯彻公司的业务重点。公司要求担任领导职位的员工能够在所有领导和能力上达到最低要求,并尽可能在这些能力上拥有更多的优点。所以,这意味着发展优点和重要成长机会是并重的。

  再下来我们可以做些细致而深入的工作,那就是解读“详细报告”。前面的解读,让我们对能力分布有了一个框架性的了解,接下来再解读细节。在详细报告中,我们可以看到左右上下几个维度的评分情况,我们可以看到几个维度分数分布的差异性和规律,每一个差异性和规律都可能会成为一个讨论的主题。比如,若干个平级打分,从1分到5分都有,分数为什么会很离散。又或者,不同维度的打分差异为什么很大,等等。

  通过以上的技术解读,最大的价值是发现差异性,通过这种差异性的发起探讨的话题,然后从而形成新的自我认知。在此基础上,再去谈发展计划就言之有物了

有关能力发展


  整个能力发展过程,有一个循环,评估与诊断、讨论优势与有待发展领域、订立并实施发展计划、评估与监控进展。截止目前,我们做的是前面两个部分,后面两个部分其实就是PDCA戴明环,贵在坚持,有时间再另作分享。


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