[探索]互联网技术团队的绩效管理实践5－非项目绩效

　　在前面的文章中，曾经分享过我们在互联网技术团队的绩效管理方面的实践，本篇是这个实践的继续。看过这篇文章的同学应该知道，对项目经理的绩效考核，有一项叫“行为&附加贡献”，下面的内容就是这个部分的拓展。

非项目绩效

　　前段时间，对部门的绩效考核方案作了一下修订，主要的变化是添加了“非项目绩效”的管理办法。什么是非项目绩效呢？顾名思义，就是项目之外的贡献产生的绩效，或者我们也可以称作“事件绩效”。
　　作为技术部门，项目一直是我们的主营内容，我们在制定KPI时，也是重点关注这个部分，比如通过人均项目绩效分来衡量项目产能。然而日常工作中还有很多贡献不在KPI中，比如内部讲师作培训、比如招聘面试等等。这部分没在KPI上反应出来的贡献，显然不是无关紧要的。此外，这些事情还与员工的工作热情有很大的关联：人们总是对做擅长的事情充满热情，比如擅长演讲的人乐意去作培训，擅长沟通的人乐意去面谈，对代码有洁癖的人乐意去做Code Review等等，如果这些贡献不能够在绩效上反应出来，做和不做没什么区别，谁还愿意做下去呢，热情在萎缩的同时，整个团队的能量也在萎缩。
　　除此之外，当团队越来越大，面对的事情也会越来越复杂，一线的情报传递上来往往会延时或失真，管理工作也因此往往会很被动，这个时候就需要激发一线员工的创造力和热情，让他们去开动脑筋，他们想出来的事情往往更加切合实际，而我们从中识别出“重要”的部分加以大力推动，岂不快哉。这样一来，我们就有了一个巨大的脑库，有源源不断的点子来推动团队的发展。

制定规则

　　理解了非项目绩效的意图，那么接下来就是设计规则，让它可以与绩效考核结合起来了。
　　首先，我们要将非项目事件的贡献量化，给每一个非项目绩效事件分配一定的非项目绩效分。分配的原则，受两个影响因素影响，一个是事件等级，一个是执行成效，前者是指办的是什么事，后者是指这个事办得怎么样。事件等级分为A、B、C三级，等级确认的权限分别给到不同级别的管理人员，事情办得怎么样也分几个等级：超预期、达预期、低于预期、失败，根据不同的等级，给予不同的绩效分。这样一来，每一件事情，我们都可以最终算出一个对应的分值。周期汇总之后，便是每个人的非项目绩效贡献。
　　除了ABC三种事件之外，我们还特别针对金点子设立了一个G级事件，这类事件粒度较小，着力点在创意上，只怕想不到，做起来倒并不困难。这个事情是专门为那些脑子比较灵光的人设置的，这些人可以一边指手划脚一边作出贡献。
　　接着，我们将整个考核的框架划分成三个方面：工作业绩、非项目绩效、综合评定三个大块，非项目绩效占比为15%，也就是说不管是工程师、架构师还是项目经理，都划出这样一个固定的比例，以期把每个人的脑袋都放到脑袋中。
　　那么非项目绩效分，与这个百分制的15分是如何联系起来呢？我们的做法是这样的：一个季度下来，只要有非项目事件产生，就可以得到基础分5分，在此基础上，每100分兑一分，兑满为止。这样设计的目的也是为了让大家首先要有意识去做项目之外的事情，在一定范围内做得越多自然越好。
　　此外，技术人员最烦填单子的，所以在手续方面，我们也尽可能简化处理，事件的发起是由部门经理确认的，只要给他发个邮件、或者IM上说句话、甚至口头简述一下，部门经理确认一下，就可以去做了。正式的文档化工作，我们会安排专人来做。

推动消化

　　再美好的方案，如果没有被消化，那只会是一个传说。所以，当规则出来之后，一个重要的事情就是让大家充分理解这套规则，以便更好的适应，直到应用。所以，我们做了几件事情，一是开宣讲会，培训所有一线管理者；然后群发了邮件，将相关细则文档全员推送；最后，在绩效考核之前，又将考核办法做成一个易于理解的图文解说，群邮推送。经过这一系列的消化过程，仍然还是有一小部分人是没概念的，主要原则是不重视，当然这也是可以理解的，因为技术人员会习惯性忽视“文档化”的东西，对规则不敏感。而这就只能期待在一次真正的考核执行时去改善。所以，当我们在Q3正式执行这套办法之后，实际影响利益了，果然有人坐不住了，跳起来了，其实这一切都意料之中的事情。想必，痛了，印象就深刻了，我想下次再做考核，“误伤”最好就不要发生了。

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