【研发管理】绩效考核,从快慢鱼到大小鱼



前段时间写过几篇博客,主要就一线技术人员的绩效考核作了一些探讨,本篇主要讲一讲管理角色的考核。要界定一下管理人员的范畴:从部门经理开始往上,总监,VP,CXO,都是全职的管理人员,项目经理算半个管理人员。

再简要的说一下我对不同层级的管理责任的理解:项目经理重点是带兵打仗,攻山头;部门经理的重点是招兵买马,选用育留,重点关注人,同时关注重点项目;总监,关注方向,关注机制,关注过程,关注核心人员,还有一部分精力在重点项目上;再往上,咱没做过,没什么发言权,按下不表。

管理责任是动态的,彼此交叉覆盖,上级要随时能够承担下级的管理责任,比如项目失控时,部门经理马上就应该把自己变成临时项目经理。又比如,团队核心人员有异动时,总监要马上关注并选择时机参与处理,同时琢磨和提炼事情的共性,思考是否需要建立或修正某个机制。

对于管理人员的考核,我们以前分为几个维度来评定的:基础业绩、关键任务、行为能力、综合评定,基础业绩和关键任务其实都是指部门的职能目标,行为能力和综合评定是上级拍脑袋的。这样的考核,已经是进化过的了,最早我们完全靠上级拍脑袋的,进化之后我们有意识的降低了拍脑袋的权重(30%)。

我知道很多人对于拍脑袋是深恶痛绝的,然而我们还真是要一分为二的看:在一个公司野蛮生长的时候,拍脑袋的好处是显而易见的,那就是快。在快鱼吃慢鱼的时代,快就是生命力。这个时候拍脑袋不仅必要,往往还很有价值的。当然拍脑袋也是个优胜劣汰的过程,有一些人一拍一个死,而有些人拍三个只要对两个,就可以过关斩将,野蛮生长了。

当野蛮生长阶段结束,企业也到了一定规模,成了一条大鱼,一般情况下行业的增长也开始变缓了,这个时候就到了大鱼吃小鱼的阶段。在这个阶段,拍脑袋的负作用非常大,轻则鸡飞狗跳,重则生活不能自理,后果很严重。所以,这个时候再拍用脑袋作决策,基本上就是找死呢。大鱼吃小鱼时,企业的竞争力更多在于能够多大程度上规模化,产生规模效应。而规模化竞争,拼的是精细化管理能力,从粗放到精细,谋的是组织效率的提升,谋的是经营成本的降低。

终于,我们交待完背景了,接下来我们讲一讲具体怎么做。针对精细化之路,我们有一系列的策略,其中一条非常核心的策略是:推行以能力认证和评估、绩效考评为基础、以职级为标准的薪酬体系;以可量化的绩效考核为导向的激励体系(指标导向、指标共担、交叉考核)。在这条策略的指导下,我们开始设计并分解指标。管理角色的指标分为三个方面:公司财务指标、大部门关键指标、小部门业务/管理指标。指标是从上往下逐级分解的,哪个级别对指标的影响最大,背负的权重就越重。

以技术序列为例,从VP到项目经理,都要背负财务指标,比例越往下越低,到项目经理这里只有5%。同理,大部门也会有自己的指标,比如无故障运行率,这个指标反映的是整个平台的稳定性状况,项目经理也背了5%。同时平台的稳定性,是由各项目经理所辖站点的稳定性共同拼起来的,所以除此之外,还会给每一个站点分配维稳分,出一次故障就扣多少分,为鼓励及时排障,在规定的时间内修复掉,会有返点。

我原本想着,公共指标的分解只到项目经理,后来在QCon上交流时了解到,淘宝的做法是将公共指标分解到每一个人的,只是对于一线人员比例很小而已,目的是为了让所有人都关心公司的经营,关心部门的发展,觉得非常有道理。于是就借鉴了一下,让一线工程师也背上了2%的财务指标和3%的无故障运行率指标,让所有人都关心一下整体目标。

接下来是小部门的业务指标/管理指标,与部门的职能责任有关,比如对于我们项目团队而言,如何“多快好省,跑步进入共产主义”就是我们的职能责任,这句话翻译一下就是提升项目产能,我们用人均项目绩效分来度量。还有一个关联指标是团队稳定性,项目产能的提高,不能够以牺牲团队的稳定性为代价,理想的情况是大家越做越High,越做团队越稳定,同时效率提高了,这才是我们需要的。总之欲望再强烈,咱也不能上伟哥,偶尔雄起一把,然后彻底不举,这不是我们需要的。其实还有一个关联指标叫及时交付,当项目产能有了,及时交付其实就是资源动态配置的问题,无非是先做什么,后做什么的问题,所以根本的东西还是项目产能,还是人项目绩效。总结一下小部门的指标:攻山头(产能),打硬仗(及时交付),少死人(团队稳定)。

经过这样的改革之后,产生的积极影响有:
1,通过共同的指标,统一了大家的认识。起码现在每个人都应该清楚,在现阶段,对于公司来讲最重要的是冲财务指标,对于大部门来讲最重要的是系统稳定,对于小部门最重要的是项目产能。
2,指标共担,交叉考核,促进了部门之间的合作,对于传说中的部门墙有积极的削弱作用。
3,拍脑袋的权重进一步变小,一切用数据说话。这样做,减少了对于某颗脑袋的依赖,也对制度设计者的挑战,好在制度可以是集体智慧的结晶,某种程度上消除了单点依赖。

可能会存在的风险和负作用有:
1,唯KPI论,大家只做与KPI有关的事情,只想高潮,拒绝前戏。这样的后果自然是很严重的,所以KPI也是动态的,有时候考核养兵,有时候考核打仗。同时,管理者是在制度之外工作的,如果只盯着KPI,KPI往往完成不了,就像死盯着钞票往往赚不到钱一样。
2,KPI维度的设置是比较容易达成一致的,但目标值有可能是存在很大争议的,这个东西往往是自上而下,依然是由传说中的拍脑袋来决定的。这里要么不犯错,犯错就是个巨错,要付出巨大的代价。很多高层因个人原因离职,都是因为这里的个人原因。这里可能要靠一种高效的信息交换机制,来及时修正策略和目标。



 进一步交流: 扣扣,是用来扣的    

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