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[它山之石]阿里巴巴CEO卫哲的演讲

2010-09-02T13:23:17+08:00

卫哲在接待复星集团访问时的演讲
2010年8月17日

　　我跟复星的渊源,大家可能还不够了解，我跟复星的渊源其实要比马云跟郭广昌开始要早的多，我98年回国在东方证券担任投资部总经理，我做的第一个案子就是复星高科的上市，印象非常深刻，也是那次看到郭老板喝醉是什么样子，在那次庆功宴上。
　　（那次上市融到的）那点钱在当时不得了，三个多亿的资金，其实今天也是复星半天一天的流水，但在当时是非常不容易的，复星的第一家上市公司，对于当时的复星来说是上了一个台阶的。当时上市的复星高科可能就是今天医药的前身，（我还记得）当时最早一批的复星人在办公室里熬夜写上市文件（的情景）。
先和大家拉拉近乎，我们老大和复星有渊源，我和复星的渊源也很深，觉得回国第一项目就是复星，也很高兴，我就抓紧时间。我想把我加入阿里巴巴这四年来，我自己感到这家公司和我以前的公司最不一样的地方（介绍给大家）。
　　我以前做过什么呢？大学毕业后的经历可以归纳为五四三二一：五我在五家公司工作过，阿里巴巴是我做的第五家公司；四是我在四种不同所有制的企业公司工作过，我在国有企业东方证券工作过、在合伙人企业四大会计事务所工作过，在跨国公司百安居工作过，第四种就是民营企业阿里巴巴；我做过三种行业，财务咨询、零售版块和企业管理。二是在两个国家工作过，一是中国，另外还在英国工作过近两年；一是出过一本书。所以大学毕业这么多年，总结一下，五四三二一。

一、创始人DNA

　　我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。
　　老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。和郭老板学哲学不一样的，马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。
　　外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。

二、愿景驱动战略

　　公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。
　　去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是EBAY和雅虎，他们给我们很大的警示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。
　　而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有30%的增长，这才是好公司。
　　伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有梦想的公司，星巴克甚至根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回来。
　　我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。

三、价值观驱动管理

　　第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。
　　价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？因为信任所以简单。
　　所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。
　　我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时候是很严的，一条条的过，业绩只占50%，价值观考核也要占50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。
　　曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第12个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。
　　每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。

举例1：流程漏洞

　　我举个例子，07年上市之前我和cfo都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和cfo都吓坏了，这怎么了得？
　　幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从07年一直往前查，追溯到2000年，1999年数据都没有保留但2000年以后的都在。我们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问cfo公司员工有权利去改，为什么没有想想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。
　　同样05年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。
　　当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。

举例2：孕妇关怀

　　我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇700-800个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两件，还买最贵的，印上标志，紫色的， 700-800*300多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也没有很复杂。
　　但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。

举例3：“免费”的晚餐

　　第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申领加班晚餐票，，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间算加班，加班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到5点半没走，光多吃一顿饭，7000个人一年就要吃掉1200万。中饭1200万出去了，晚饭1200万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到5点半主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。
　　后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在2000万餐费吃到5000万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。我们最近更大胆的越来越靠德治。

价值观仲裁

　　原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉，后来想这是干嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，是我们这群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要不要给开除，12个人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申请成为这个陪审团，你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处，一是员工开心，向往正气，二是因为法律少管理简单、高效。
　　阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命mission 和二个V ，这是我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象，员工比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些东西的本质是什么？本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。文化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是结果了。

四、阿里式创新

　　那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿里巴巴创新只有两条，。第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新怎么来的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发货。解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜一切代价搞定。等你搞定了，事后结尾，哇！创新！我们不是从创新本身出发的，也没有创新小组，没有研究院。创新就是天天需要的问题，把客户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。事后一看，创新来了。
　　第二个，淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用户的需求出发的。但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，B2B 。感觉他们一定是向B2B发展的，而B2B是我们老家啊，那怎么办攻出去！自上而下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也竞争不过人家。
　　当时易贝投资3亿美元，我们才1亿，而且是号称！一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。怎么办？把易贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。比如交易费，不让买家卖家谈话，不要反正易贝讲YES，我们都讲NO。你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪间公司学我们就一定死，我们在西湖区，就连合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死，如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。
　　像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对，当时要在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复制了，那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。
　　现在阿里巴巴80%的收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于2007年，2000万找人家不要的服务器，员工不超过30个，如果真给他2个亿，就没有现在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。
　　大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多了，道就是我们阿里之道。阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，德呢？我们就是价值，道德道德，现有道后有德。以道驱动，以德治企。那么后面讲到创新，首先我们认为创新是结果。后面讲到，我们的组织，组织为业务服务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小了要长大再回来，就在这样分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。
　　那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合，阿里巴巴这条价值观的考核管理体系，大家可能没想到，这条体系我们和哪家公司最像呢？通用电器。阿里巴巴是披着武侠文化的皮，做一个通用电器的东西。当我们去通用电器考察时，我们非常失望。我们觉得我是回到延安了，回到延安看看延安是怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。
　　通用电器两个副总裁出来，我们问价值观是什么？一个说五条，一个说六条，连着东西都将不清楚。我们跑到微软，我问现在微软的使命是什么？他们的CEO说，等等，我找个幻灯片投出来给你看。
　　他说他背不出来，投影出来给我看，说使命有五句话，我说使命有五句话你就背不出来了？比尔盖兹在的时候，使命很简单，特简单：让每个人的桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑，但是每个人桌上有台电脑，他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命，微软的使命很崇高。所以微软垄断，其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起，因为操作系统被统一了，这是个好事情。好了，那么微软CEO 没有背出使命，他也需要投影才说的出。
　　我就开玩笑的说，我创造一个好不好？让每个人桌上再放台电脑。我说为什么不呢？这样微软可以翻一倍。我这样问，他还一下子没有反应过来，这么厉害的人哦。我说你知道么？我家里早就不止一台电脑了，我太太有电脑，我儿子有电脑，我就有两台电脑，我一个人家里就有四台电脑。但我说：你知道吗？我用的windows居然是一套一模一样的。但我肯定知道，我太太对windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候，那第二台会跟第一台一样吗？你口袋的手机以后就是第二台电脑。
　　我觉得mission其实应该很简单，让天下没有难做的生意这句使命我根本不需要投影，我真相信这玩意，它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的mission有五句话，但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记三个代表，我背的出的，三讲还是可以的，但八荣八耻我是根本背不出的。

五、提问时间

提问一：没有流程制度，如何保证效率？

　　刚刚我说到公司效率最大的敌人是流程，12个人审批一件事。实际上只要我们做到以德治企的结果就是使管理变得简单。

提问二：那有没有标准？

　　有标准，阿里巴巴有标准，最重要的标准叫KPII，阿里巴巴的K 是客户。我们不能容忍的效率是只要你把所有的问题回到客户身上，你的客户问题怎么解决？服务人员、销售人员每天每天晨会要看是昨天有没有没解决的问题，这样才能提高效率，标准是客户。把客户问题的解决速度为唯一衡量的标准，这是第一个。
　　第二确实有另一个方法，阿里巴巴坚持在做的，叫平行赛马。效率不是公司定出来的是打出来的，我们叫271。20%的人带来是最先进的，但公司设的可能不一定准，特别我们很多新领域，永远不知道我们会销售出多少单。我当时觉得是可以算的，后来发现跟大跃进一样，人有多大胆地有多大产，当时我们一个人销售每月做30单是极限了，后来做了100单，150单都出来了，这个标准没法定。
　　那怎么办，鼓励赛，工程师照样塞，工程师自由组合报项目，你要几天、你要几天、你要几天，报的最短最靠谱的上，另一个组平行上，因为我们也不知道。你问我开发这东西要多少天，天哪，一层层报上来，我怎么反对？我又不是专业人士，一个代码他们说写200天，我只能说200天，因为思维逻辑的方法不一样可能需要的时间也不一样。以前有一次，一个组报的是200个人日，另外一个组报的是20个人日，因为他解决问题的方法可以完全不一样。所以你刚刚那个问题呢，我不知道所有公司都是不是学我们，因为我处在这个行业，有些东西没有标准，解决这个软件开发和改进需要多少天，我没有任何历史标准，因为这是个全新的问题，所以最好的办法是，我们有机制鼓励你，比如工程师，为什么要给自己找麻烦？200天不是挺舒服嘛，为什么要逼自己20天完成呢?
　　回答这个问题，我们有些小的制度，下午在人力资源可以讲到。你完成的快，就是你可以去锅里的东西，吃着碗里的看着锅里的，这什么意思呢？积分制，这个项目要完成多少时间我不知道，就好比一万分他对公司的价值我知道的，这一万分，如果五个工程师完成这个项目每个人才拿两千分，我如果两个人去拿这个项目呢？每人五千分，我们两个人一年就能赚五千分，如果我们两个月就搞定呢？我就能去抢下一个项目，当然这分我们跟质量也会挂钩，出了点小问题，有很多BUG，你不能准时上线都要扣分的，效率除了刚刚提倡的，我们基本上有规定没有定额，我来了作的第一件事件就把所有的定额全部取消掉。
　　因为当你有定额，就像跳高每年提高点标杆，我刚来实行了一年因为是增长战略，跳高其实是最失败的一项运动，也是以失败告终的，我们搞跳远，只要你不犯规，跳多远都算成绩，还鼓励你跳的更远。就刚才说一个工程师到底能做多少事，智力劳动者，脑力劳动和体力劳动，体力劳动你真算的出来，他的体力极限是多少，脑力劳动你是算不出来的。
　　阿里巴巴这么多工程师这么多网站运营的人，大部分是脑力劳动者，我们不能用太固定的方法去束缚他们。你一算就把他们的创造力压在那里，因为你觉得他只能做这些，那么他就只做这些，当你把他们全部释放出来，开发了一个文化，他就能够被释放出，来放出来以后就像刚刚说到，奇迹就诞生了。刘谦就见证奇迹的时刻到了，我也这样，反复论证，说是200个人日，就是20个工程师，10天，叫200个人日，来做一个项目，20个人也可以做这个项目。我也希望时间长一点，做得安全一点，加班少一点，因为他只要完成他的任务就可以了。
　　刚刚说的效率呢，我也做一下解释，第一个是从宏观方面的：公司如果做简单了，本质上效率是提升了。二，在战术上，如果能做到赛马机制，效率是通过不同的人群会做出来，然后呢，其他人群一定会向着这个目标努力，所以我们经常不叫讲课叫分享，我们不断的有优秀的团队，优秀的员工来分享，这样落后的呢，就会积极地往那儿靠。但公司不是说，把优秀的作为标准逼着弱势的一定要上来学，要自助餐一样，把优秀的不断地展现出来，让你主动去学，而不把优秀的就固定为标准，因为可能这个优秀的标准只能实行三个月，三个月以后有更优秀的，公司怎么样，再改标准？那就麻烦了。所以我们采用的是这种分享机制。10%末位淘汰，20%重奖提升，所以20%的方法就成为了我们的标准。效率基本上就靠大的战略和刚刚所说的战术来保证。

提问三：作为阿里巴巴的CEO，您和马总的对外形象公司有没有策划包装？

　　我之前看到这个问题把我吓一跳，因为阿里巴巴没有这个课题。无论是马云还是我本人，怎么宣传？怎么包装？怎么用？真的没有考虑过。
　　或者只有一条，马云和我能不出来最好不出来。我们不想见政府、不想见媒体，只想见客户、见员工。那么，媒体躲不掉了怎么办，那就是——真实。把最真实的马云展现出来，把最真实的卫哲展示出来。你们喜欢也好，不喜欢也好，我们没有必要为了公众的喜欢，去改变自己，也改变不了。
　　今天被改变的还是会给被别人改回来的，真实，你是什么就出来，有人不喜欢没办法，我们永远不求所有人喜欢。你前面问我两个问题，一个是马云的个人品牌，我没有这个概念。阿里巴巴没有这个概念，也没有团队去维护他的形象啊什么，他该是什么就是什么，他说的话，他有时候说的话我们公关部也吓一跳。其实就是真实，我们也不去修饰，如果说错了要道歉，道歉有什么用啊，他代表个人做什么事我们都不值得道歉。你们可以不喜欢他，像我们公司说的，谁要你们来买我们股票的啊，我透明，我未来三年就打算这么做。你投了你买了我的股票就别反对我，反对我没用的，但是我透明，阿里巴巴讲求的是透明。透明，真实，你最好的反对是把我的股票卖了，你买了就别反对我，因为你反对我也没用。你说我强势也没用，谁让我有72%的股份呢。你买之前你就知道了，一股独大嘛。
　　那么刚刚讲公司，讲个人，我们没用办法去包装他，营销他、甚至保护他，都不需要。我也一样，我们有个宗旨，能不出来就不出来，没必要。因为我是零，公司市场营销预算，只有打个人，比打公司容易。以前他是没办法，创业阶段需要打个人品牌。公司今天早就不需要了，五年前就不需要了。
　　第二个呢，公司的品牌。公司品牌，阿里巴巴有个原则，市场部预算越高，人就越笨。钱让人变笨，所以我们基本上已经度过了第一阶段。我们今年淘宝告别了零预算。零预算就是我们已经成为了利润中心。营销有利润。第二，我们阿里巴巴的市场部明年也要告别零预算，进入利润中心阶段。为什么这么说，我们的观点是，阿里巴巴不需要品牌。阿里巴巴、淘宝、支付宝都已经不需要品牌。该知道的都知道了，不该知道的也知道了。
　　谁需要品牌，我们的客户需要品牌。所以我们我们的市场部要成为客户的市场部。我们的宗旨是，我们的市场部是中小企业的市场部，帮他们做想做但做不到的事。我外包赚钱吗，肯定赚钱。我们的定位是，阿里巴巴的市场部是中小企业的市场部。我们的公关部是中小企业的公关部。为什么这么说？我们去代言，马云只是成为了代言人中的代言人。我们不需要再为阿里巴巴做什么，我们永远是站在客户的角度，为他们做营销，为他们做公关，为他们做代言。所以这个时候我们的使命是，我们已经不需要品牌。我们个人不需要，我们企业也不需要。但是中小企业，我们为他去做。

提问四：您对阿里巴巴的考核机制怎么看？

　　考核很简单，我们今年为多少中小企业做了多少事，他们满意不满意，他们满意了，我们今年市场部就算做好了。马总和我的时间，一年就给市场部、几次，没有利用好这几次的时间就要扣分的，但这几次，你要把他给用足了。一年给你八次，你用不好，分扣的更厉害。投资者我从来不见的，第一次见过一次，以后再也不见了。我们一定要多帮助我们的会员和客户。
　　这个价值观我们考核也怎么考？只要考几个季度，就都知道了。贴墙上没用，我们不像其他企业把文化价值观贴墙上，我们没有。让他们全都背出来，没用。不用背，你一个季度给我考核一次，记住一半，再考一次，全部记住，就可以了。特别是你被我扣了分，你一定是奖金被罚掉，竞争机会被敲掉，你就记住了。正面让你学，我们从来没有组织什么大学习的。考烂了，考的不理想我跟你讲讲。怎么讲？我举例子给你听，什么叫客户第一。价值观做的好的例子，我可以举你的，也可以举别人的。我要扣你分，我们3.5分是中线，我要给你打3.25分，我就一定要举个负面例子给你听。我举不出来，我没有理由打3.25分给你。你要3.5分或者3.75分以上你举几个正面例子给我听，我听，我没有理由举不出反例，我就同意你。所以举例子，通过几个例子一举么，他价值观就记住了。他就希望下一个季度这个例子能举很多。
　　阿里巴巴的德、价值观，都是偏感性的，其实阿里巴巴的价值观没有特别的只有一条，是很多公司不常见的，就是拥抱变化，，在拥抱变化的时候，我们希望它不是凭一腔激情说喜欢或是不喜欢，唯一要求是在变化的时候，我们用的不是接受，而是拥抱，也是希望主动的接受这个概念。因为这公司变化太大，公司整个汇报线，经常两个上下级倒过来汇报，上级向下级汇报。这种颠来倒去在阿里巴巴很正常。我们拥抱变化最好的拥抱方法是：有激情的。拥抱别人要有激情，所以要克服，因为变化一定是痛苦的，克服这么大的痛苦靠的是对使命的一种激情，去接受它。所以我们提出叫又猛又持久，你光猛不持久是拥抱不了变化的。拥抱变化持久是要理性点，猛是需要激情点。所以拥抱变化是阿里巴巴最有特色的一个价值观。
　　经常有员工说：这个价值观成为老板犯错最好的理由，犯了错误可以开玩笑说错了我们拥抱次变化吧，我们重新再来。一度使员工很不喜欢这条，觉得很多老板都会用这条。后来我跟团队讲，我们都会犯错误。，怎么办呢？变化已经发生了，其实拥抱变化我们提出的是要你积极的去看一个问题，就是我也信点佛，恶果是有恶因产生的，恶因是怎么来的呢？你凡事负面的看物体，恶因就都来了，其实有时候变化本身是中性的，你很负面的去看待它就觉得坏了，有点时候有的变化还是正面的，但是你的理解却把它理解成负面的，结果就会变成负面的。所以拥抱变化我们提出的是积极看待任何变化，在变化结果产生之前，理论上所有变化几乎都是中性的，能变好还是变坏，比较唯心主义，看一个主观的中性，你主观能动性是好的是积极的，很可能这个变化是好的。所以拥抱变化提出的是主动是快乐的，你主动点，这件事可能向积极的方向发展，你被动的被变化，你心情也不好，结果也不会好。所以理性的要把这些道理跟合作团队反复沟通清楚。

提问五：怎么样把公司的梦想变成每一个员工的梦想，变成每一个员工的愿景和使命？

　　每个人去烧香，但并不是每个人都信佛，临时抱佛脚一定占了很大的比例，我们阿里巴巴的员工明天面试，今天去烧一炷香，保佑明天通过，灵隐寺门口有站了和尚不让你进，问你信佛吗？你今天就来求这个东西，那不行的。阿里巴巴也是一样，第一天加入，不要求你有那么崇高的理想，你当时告诉我，我也不会信。你都不了解我们，干嘛喊这个口号？你可以有大梦想，但我还算是希望你有点小梦想，你要买房子，你要买车，从小梦想开始阿里之旅，我们也不反对，就像你第一次进庙是为了求股票不跌，没关系，你至少进庙了，进了庙慢慢改造他。
　　第二，我们是要告诉他，有大的梦想并不是要让马云快乐，不是让你升职，有了大的梦想，是让你自己快乐，很多员工，三五年他买了车，甚至买了第二辆，但是他突然发现买第二辆车只快乐了六天，买第一辆车的时候快乐可以持续两年，那么他就觉得，我们需要更大的梦想，回到他的问题非常的实际怎么办呢？我们要去感谢帮助过他的客户，听客户的感恩，他就有种感觉说，理想主义来了。
　　人都有善心的，现在80、90后的孩子，献血都跑了比我们快，捐款钱不多，捐的人多，所以没有说80、90后的没有责任感，但关键你要去唤醒他，激发他，让他感受到。我们一些客户的表扬，给员工可以激动好半天，与客户共成长，与客户分享成长的快乐和痛苦，他的这种理想主义的色彩焕发出，第一我们要相信每个年轻人都有，相信有，公司就要努力去把它焕发出来，第一个焕发是通过做业务，每天的焕发，第二，公司做一个公益平台，让员工更多层面的参与这个公益，当你公益去帮助素不相识的人，有这种大爱，爱客户、爱团队、爱自己家人、爱朋友，就会变的很正常，只会喊理想主义，不知道怎么做的话，根本不可能传染到今天，做的事情就两件，一个是在工作中激发他，帮助客户获得成功的快活，以帮助客户更大的大爱，是为和你素不相识的人带来快活，最终我们看到的是每个员工的快活，每个员工的笑脸。

整理人：总裁办公室肖潇、欧阳莎茜

[培训回顾]目标选才

2010-08-16T16:39:47+08:00

　　周末，参加了一个为期两天的培训，培训的主题是《目标选才》，系统的学习了一套人才招聘的工具“目标选才”，据说有三分之二五百强公司都是使用这个工具做的能力模型，并围绕能力模型做招聘和员工发展。

“目标选才”是什么？

　　行为心理学上有一个假设，即过去的行为可以预测未来的行为，“目标选才”就是建立在这个假设的基础上的。在面试过程中，“目标选才”的重点是根据能力模型设定的能力项，充分挖掘有效的行为事例，进而根据得分情况来决定人员录用。讲简单一点，就是先建立一个能力要求的标准，然后再通过一些办法来验证这个标准。
　　“目标选才”认为，能力包括三个方面：知识、行为能力和工作动力。
　　知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或行业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。
　　行为能力，是指员工为实现工作目标，有效地利用自己掌握的知识而需要的行为，如手工操作能力、逻辑思维能力和社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其它形式的体验来逐步建立。
　　工作动力与员工个人工作满意度，对组织的承诺、员工流失率相关。
　　我们根据这三方面，分别设立能力项，这些能力项的组合其实就是能力模型。比如，对研发工程师，追求卓越、时间管理都是典型的能力项。

　　针对每一个能力项，我们都可以设立一些行为指标。
　　“追求卓越”这个能力项的行为指标有：制定卓越标准、确保高品质、快速回应、承担责任和鼓励他们承担责任。针对每一个行为指标，我们就可以拟定相应的问题。
　　比如：有很多时候老板只布置工作，而完成的标准却不是很明确的，常常是要我们自己来定，能不能举一个你最近碰到的这种情况，你是怎么样给自己确定工作标准的？为什么？
　　这样的问题，其实是在考察“制定卓越标准”这个行为指标。我们根据应征者回答的行为事例，便可以判断这个行为指标的匹配情况。
　　当然，应征者回答的行为事例，往往是无效的，这种无效有可能是应征者故意隐瞒的，也有可能是应征者疏忽的，不管怎么样，面试官都要想办法将行为事例收集完整。
　　那么一个完整的行为事例是怎么样的呢？一个完整的行为事例就是一个“STAR”，即完整包含背景/任务、所采取的行动和最后的结果。

　　为什么一定要是完整的呢？
1、“我在这家公司一直是销售第一名”
　　ST可以提供的信息是“这家公司只有一名销售人员”。
2、“我先后为10个项目成功融到资”
　　A可以提供的信息是“她跟她的煤老板老公一哭二闹三上吊来着”。
3、“作为项目经理的我，成功顶住巨大压力，终于坚持到了最后。”
　　R可以提供的信息是“最后是指这个项目缺乏有效的管控，成本超支而被迫取消”。

　　这里要特别注意的是，作为面试官，除了不完整的STAR外，还要特别小心假的STAR，假的STAR中经常包含如下词语：

1，含糊的叙述：经常、可能、大概、很少、我们
举例：当我们预料可能赶不及工期时，我们便全力投入工作，终于把工作完成。
2，主观意见：认为、相信、想
举例：如果你去询问我的同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。
3，理论性：计划、如果、会
举例：我会适当分配工作，给予员工支持，发挥团队精神。

　　相像一下，一次经过精心设计的面谈下来，我们收集到数十个有效的STAR，然后我们把假的STAR扔掉，残缺的STAR也扔掉，剩下的是完整有效的STAR，根据这些STAR就可以给各个能力项打出分数来了。
　　“目标选才”的面试通常有三轮，分别是HR、直接主管、部门总监，这几轮面试分别针对不同的能力项组合进行确认。当几轮面试结束之后，面试官们会坐在一起评估资料，给出最终的评分。将面试和裁决分成两个独立的段落，这样做的好处是避免局限性，更加全面的评估一个人各项能力。

课程

　　这次课程，为期两天，第一天主要是理论学习，其中穿插了一些练习。第二天，是实战演练，这个部分的收获最大，我们邀请了几位应征者，使用“目标选才”的方法对他们进行考察，在面谈过程中，几位应征者提供了大量的无效的STAR，要么是大段的理论和假设，要么是缺胳膊少腿。假如没有STAR的意识，再假如面试官恰好也是个理论偏好型的，就可能因此而招进来一位夸夸其谈，但不能做实事的人。
　　在实战面试中，每一轮有三位同事参与，一位是面试官，另外两位在一旁作观察员，负责观察面试过程，这也让我们有机会发现自身的一些问题，比如我在面试时容易问一些引导问题，这些问题会暗示应征者给出我想要的答案。
　　这次课程一共有十二位同事参与，其中十位是来自HR部门的同事，我和另外一位同事是来自业务上。在面试过程中，我也发现，HR同事在面试过程中明显比我们要来得圆润，整个面试过程的起承转合非常舒服，问题也很灵活，这一点非常值得学习。

应用

　　要想把“目标选才”用好，关键的还是要根据企业的特点，建立一套适合的能力模型，否则一切都是空谈。同时，一个标准的“目标选才”面试大约要花费一个小时，三轮就是三个小时，还有事前准备的时间，所以整体成本是比较高的。所以，我想“目标选才”还是在相对高级一点的岗位上应用，一些普通职位还是用轻便一点的工具。当然，我们也可以对“目标选才”进行一些剪裁，让它轻一点。
　　不过不管怎么样，使用STAR的办法，来确认和回顾一件事情，是非常好的办法。我想这个办法，我会在以后的工作中铺开来用：这个事情，当时的情况和任务是什么，你采取了什么行动，最后的结果呢？

[沟通]只要你一个眼神

2010-05-28T00:20:38+08:00

　　现代企业的组织结构越来越趋向扁平化，中层管理者愈发成为企业的核心力量。中层的工作模式是：从领导那里接受任务，带领下属，联合同僚，共同为内外部客户提供服务。这是一个承上启下的角色——要与上司沟通目标和资源，要与下属沟通任务与动力，与同僚沟通流程和协作。显然，沟通能力对于这个角色来讲，是灰常灰常重要的。
　　那怎么样才算擅长沟通呢？可能有不少人会觉得，话痨那样的应该算是擅长那一拨的吧，很多时候恰恰相反，说得越多，效果越差，越沟越不通。要么，那些辩论高手呢，还有那些见人说人话，见鬼说鬼话的呢？统统不算。
　　沟通不是讲废话（哪怕是正确的废话），沟通也不是争辩，沟通更不是溜须拍马，沟通是心灵在对话，最重要的是交心。个人比较欣赏的沟通，恰如一句歌词：“只要你的一眼神肯定，我的努力就有意义。”这种一个眼神搞定的沟通，绝对算得上沟通中的战斗机。
　　其实今天要分享的，是一些沟通的基础知识。

环境，气氛，情绪

　　有三大要素直接影响沟通的质量，它们分别是环境、气氛和情绪。
　　先说环境，如果领导把你叫到人民大会堂，说我们来聊点家常，你的感觉咋样？我估计聊着聊着，就便秘了，这种环境太让人紧张了，以致菊花都情绪不稳了。聊家常还是得在宽松的环境中比较合适，比如咖啡厅或是餐桌上。
　　第二是气氛，说到气氛，要隆重介绍一位叫马致远的人，小马是著名的气氛营造大师，或许你对他的名字还有点陌生，其实我也不认识他，这小子比我们早出生几年，生活在元代。不过，他的一个作品，你一定不陌生，让我们细细的品读一下：“枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马……”，怎么样，不陌生吧，那么细品之后你有什么感受吗，什么？没感觉，你丫木头做的啊。我们大部分人会有有一个感受，凄凉。这是一种蒙太奇的手法———几个不同的事物，按照一定的顺序出现，便有了一种全新的意境。显然，小马是一位沟通大师，了了几句，便直达心底。这就是气氛，气氛是人与人之间的一种场，有时候是紧张严肃的，有时候是团结活泼的；也有时候南辕北辙，也有时候水乳交融……
　　当我们要说第三个因素“情绪”时，你是不是发现，前面说的环境和气氛，它们似乎都和情绪有某种关联呢？是的，环境和气氛都会直接影响我们的情绪，而情绪是信息的通道，频率一致时，通道才能够对上，那样才有机会一沟就通。所以，有这么一句话，“先处理心情，再处理事情”。
　　比如，对方刚刚有亲人去世，你想去安慰一下人家，说反正人死不能复生，不如开心一些，换是你，你能开心起来吗？显然不在一个频道上。说别人听得进去的话，比说得有道理要好。如果实在不知道说什么，干脆不说，直接替他分担点工作，这样也许还够达成些许安慰之愿。

油门，刹车和方向盘

　　如果通道没有问题，表示高速公路已经有了，接下来的问题就是怎么样开车了，大家知道要想把车开好，有三个关键的东西要掌握好，哪三样呢？油门、刹车和方向盘。油门与动力相关，方向盘自然与方向有关，刹车呢，它的作用是什么？刹车其实是在协调动力和方向的关系，刹车发挥作用的时候，其实是反动力的，看起还有点像是内耗，实际上这是为了获得更多的反应时间来作调整，从而更好的发挥动力的作用。这三样东西，缺了哪一样，都没法上路。
　　同样，在沟通上，也有三个关键的部件：表达，倾听，反馈，而且这三样，与车上的那三样还有那么点对应关系。
　　当我们要发起一次沟通的时候，通常是因为我们觉察出了一些问题，例如我们感觉谁谁谁最近工作积极性不怎么高了，又或是我们发现大家对项目目标没有形成统一的认识，不管问题是潜在的还是突显的，总归有问题。当双方坐下来，我们首先要做的是阐述问题或想法，以便彼此就问题是什么达成一致，然后才有可能分析、解决问题。你看，表达想法，像不像踩了一脚刹车，稍作停留，彼此交换意见之后，然后再重新上路。
　　表达是一个单向的动作，如果只是这么一个单向的动作，那不叫沟通，那叫“宣布”。沟通要达到的一个基本目标是意见交换，所以表达只是个前奏，开胃菜而已，主菜是别人的想法，如何得到别人的想法呢？倾听！能够倾听别人，其实是表示重视对方，是对对方的尊重，希望得到尊重是我们每个人的内在需求，同样也是我们积极参与沟通的推力。所以倾听像油门一样，与动力相关。
　　最后，当我们通过倾听获取信息的同时，还要不断的反馈我们对他们意见的理解，这是一个达成共识的过程，这个新的共识与原来的共识之间，一定存在某种差异，而这种差异，就是通过“反馈”这个过程，显现出来的。反馈像“方向盘”一样，催生了新的方向。
　　“表达”是刹车，创造一次短暂的交互机会，以便更好的上路；“倾听”是油门，激励对方成为沟通的积极参与者，为产生更多的想法提供动力；“反馈”是方向盘，通过对彼此意见的积极回应，从而催生了新的方向（共识）。

润滑剂

　　刹车、油门或是方向盘要很好的运转，都需要一些润滑剂，以减少机械损伤，而实际上，沟通也需要这样的润滑剂，这种润滑剂就是“鼓励”，我们应该毫不吝啬的给予对方更多的鼓励。点头、微笑、赞美，亦或就是一个肯定的眼神，都是上好的人际润滑剂。

[探索]互联网技术团队的绩效管理实践4－创新线绩效管理

2010-05-07T17:45:01+08:00

　　创新线是一个非常宽泛的叫法，代指一切有显著创造性特征的工作序列，架构师团队就是一个典型的创新线团队。创新线的项目与项目线的项目相比，有显著的特点：难度大、风险高、周期长。也因为这些特点，创新线的绩效非常难量化。本文将以我们架构师团队的绩效管理方案实践，作些分享。

架构工作的使命？

　　什么是架构师？不同的人有不同的理解，对我们这样一家互联网公司来讲架构师的工作最像医生，尤其像家庭医生。家庭医生负责为家庭成员提供全面的健康服务：体检、看病，提供保健建议，还时不时传授健康知识。
　　架构师干什么呢？为系统提供全面的健康服务：通过对现有系统运行状况的了解，发起各种各样的重构提案，并根据资源状况选择性的实施已经成熟的提案。此外，架构师还负责向整个技术团队培训架构知识，通过提升开发团队的架构能力从而降低系统变更过程中的架构风险。所以架构工作的使命就是打造一个活蹦乱跳、健健康康的系统，为系统的健康长寿保驾护航。
　　我们的架构团队组建起来不到一年的时间，还比较年轻。架构组成立伊始，就是奔着硬骨头去的，前前后后做了若干个大型分布式项目，这些项目对系统的稳定性（稳定性就是系统健康状况的一个直接表现，老“感冒发烧”可不行，所以它是我们灰常灰常关注的东西）起到了非常积极的作用。

　　综合以上，我们对架构团队的总体要求为两个方面：
　　1、行医：架构重构项目提案、实施
　　2、为师：培训分享，提升整个技术团队的架构能力

创新绩效管理

　　我们要想办法建立一些关联的参考指标，怎么样的指标合适呢？
　　其实所谓“合适不合适”取决于两个方面，一是指标与绩效是否有足够强的关联度，即这个指标是否能够反应绩效的变化。二是确认我们的诉求和期望是什么，不同的阶段有不同的诉求（追求数量？追求质量？追求效果？），满足诉求才是合适的。（我们需要的可不是看起来很美的理论模型）
　　我们的架构团队成立不久，所以我们还处在比较低级的数量为主的阶段，按数量计是一个非常简陋却有效的办法，将每个事件以不同的重要性打分，再乘以数量，就可以得到一个综合的分数了。
　　这些指标我们该怎么用呢？不同的架构团队面对的问题是迥异的，所以这些指标没有什么水平可比性。我们主要是看纵向时间轴，自己和自己比，只要在进步，那就是好事情——“关注成长，而不是关注成功”，或者说在目前的这个阶段，“持续成长”也就是一种“成功”了。

因此我们建立了如下指标：
１、创新提案数，即一段时间内发起了多少个创新提案。这个自然是越多越好，起码是每个架构师手上都有几个预研的方向。
２、通过评审的提案数。不能滥竽充数，还要关注提案质量，我们通过一个简单的评审决定提案的质量，这个质量当然与其价值相关。比如分布式存储系统，将图片等文件资源从数据库中搬移出来，降低了数据库的负担，同时节省了很大的数据库存储（钱哪），这样的提案一定要比一个“上传控件”要有价值。
３、提案实际应用范围。好的点子，变成好的方案，但束之高阁，没有被应用起来，那也白搭。所以这一点关注的是实际应用情况。比如分布式缓存搭好了，十几个站点，要分别应用起来，应用的越多（应用要调用项目线的资源，有大量的协调、集成工作，难度也不小），架构组的绩效肯定越好。这里有一个延伸指标，即客户满意度，谁是客户？对架构来讲项目组就是客户。架构组的产品是要让项目线应用起来的，所以我们会以客户满意度来关注架构服务的质量。
４、知识积累与分享。这个也以次数计，分为两种：一是正式的培训和活动组织，二是以Wiki等形式形成一些静态主题。

创新线绩效考核

　　考核其实就是将指标分值化。跟项目线不同的是，架构组这些分是通过事件加分的方式累加出来的，而项目组是各组平行比较项目绩效分算出来的。
　　架构组的绩效考核周期也是每三个月一次，季末的时候，由架构组提供一份工作报告，对上个季度的工作进行总结（绩效报告），根据这份总结，我们便可以将所有绩效事件及其得分情况汇总出来。
　　同时在这份报告中，也要提供下个季度的工作内容，以便让架构工作更具计划性。

　　我们来看看具体的考核办法。
　　考核内容有三个模块：任务完成情况(80分)、培训与分享(10分)、行为和附加贡献(10分)。

一、任务完成情况（８０分）

　　任务完成情况由四个方面的状况进行积分考量，

１、项目的执行状态（３０分）
　　提案阶段计３分，评审通过８分，应用完成５分。举例：假设在某一季度中，提出了2个改进意见及解决方案，有一个项目制作了解决方案并获得评审通过，同时有2个项目在不同项目组实施，计算如下：3×2+8×1+5×2 = 24分，积满为止。
　　提案其实就是一种创新，这是比较难的，所以我们分配了８分的比例，将提案转化成可以去实施的方案，这是技术含量较高的部分。至于在相关系统上进行应用就是相对常规的事情了。

２、项目的应用价值（３０分）
　　该部分主要是有项目评审阶段产生，项目评审通常是由相关主管领导（通常3-5人）参加，主要验证方案的正确性及可行性，在验证通过后，加入了评分原则，即由不同评委参与打分：重要紧急１０分，重要不紧急６分，其它３分。积分方法同上，积满为止。
　　这里的分值配比，其实就是参照经典时间管理的套路：重要和紧急两维四分法。由几个人拍脑袋决定。

３、项目实施的质量（１０分）
　　这个质量是指项目实施的测试质量等级，与项目线相同，A级１０分，B级６分，C级３分。
　　架构组的项目实施质量分与项目线的相比，所占比重要小很多，这是因为对于架构组来讲，关键是创造力（提案），至于开发过程中产生一些问题（往往很少）是可以被接受的。所以项目质量只占了１０分，前面两项的内容（产生更多有价值的项目提案并实施）占了６０分。

４、客户满意度（１０分）
　　通过满意度调查表产生分数。每个季度发放调研表格给相关服务项目组，然后取平均值。

二、培训与分享（１０分）
　　每组织一次正式的课程分享积４分，每产生一个主题Topic积２分。

三、行为和附加贡献（１０分）
　　这个１０分是给领导拍脑袋的，作一些总体控制。

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[探索]互联网技术团队的绩效管理实践3－项目线绩效考核

2010-04-28T15:52:28+08:00

　　上一节，我们介绍过项目组的分裂过程，它是一种基于项目类型的同质分裂，分裂出来的项目组的工作内容大同小异。与此同时，随着团队规模的不断扩大，分工越来越精细，不断有新的工种出现，新工种会专注于某一细分模块的工作，这是一种异质分裂，典型的新工种是架构师。团队规模很小的时候，设置专职架构师是件满奢侈的事情，项目经理往往是以一当十的用的，如果有一件事情不知道该给谁做，通常都是由项目经理兼的。当系统规模越来越大的时候，着眼于全局的架构设计，再由项目经理兼做几乎是不可能胜任的，这个时候就必须依赖专职的架构人才，成立架构师团队。架构师团队和项目团队的关注点是有很大不同的，前者我们称为创新线，更多关注创造力，后者称为项目线，关注项目吞吐。针对这两条线，我们设置不同的绩效管理办法，用不同的指标进行绩效跟踪。本篇我们将介绍项目线的管理办法

项目绩效的量化

　　项目组的绩效构成的主要因素为项目绩效，我们用项目绩效分来量化项目贡献度。每一个项目在启动之前，都将分配一定的绩效分，这个绩效分由四个方面的因素构成：实施工作量、协调工作量、技术难度、上线风险。实施工作量，很容易理解，就是我们要投入多少人天的开发工作量；协调工作量，是我们后面提出来的，因为当项目组多的时候，一定会有一些公共项目涉及多个项目组，这样的项目开发工作量并不大，协调工作量却大的惊人。技术难度，也容易理解，技术难点比较多的项目，自然要分配多一点绩效分，注意，难度是相对难度，比如让一个.net工程师做Java的项目，这难度也是大的，为了鼓励新技术的尝试，就应该多分配绩效分。上线风险，这个也是比较特殊的因子，我们是做电子商务的，线上故障是我们最怕的东西，因为这可能直接导致损失，一个小小的错误在巨大的交易流量下都会被放得很大，线上故障出现后，相关项目人员是要承担责任的。所以对于一些上线风险较大的项目（例如：资金相关），我们都会分配较多的绩效分，以便更好的权责对等。

　　那么一个项目做下来，最后能够拿到多少分呢？最终得分由三个因素构成：基础分、质量分、进度分。基础分，就是只要你的项目做完了，拿到测试报告了，就可以获得基础分。质量分，由QC团队发出来的测试质量等级决定，我们的测试质量等级有A、B、C三级，A级拿满分，B级和C级分别扣一定比例的绩效分。进度分，也类似，没有Delay得满分，如果有Delay，根据Delay级别，分别扣除一定比例的绩效分。

　　基础分、质量分、进度分的比例为：50%，40%，10%，这个比例的用意是，只要项目做掉了，就可以取得一半的分值，然后我们在质量和进度之间，侧重于质量。因为系统规模越来越大，我们慢慢从以前的追求进度转移到追求质量上。实际上，很多项目早一天上晚一天上，已经没有什么不得了的影响。然而，质量一旦出现问题，后果就是相当严重的。

　　那么测试质量等级是怎么定出来的呢？我们也有三个主要的关联指标：bug分值、重复问题提交率、致命bug及时修复率。这里要分别解释一下，bug分值，不是bug数目，是一个换算出来的分值，单纯的数量统计是没有可比性的，所以我们将bug按照严重程度分为：A致命、B严重、C主要、D轻微，然后他们的bug分值配比是：A:B:C:D=7:5:2:1，即一个致命bug抵7个轻微bug，最后将bug分值除以实施人天，我们便可以知道每一个人天的投入产生了多少bug分；重复bug，是指QC报出来bug没有有效修复，以个数计；致命bug及时修复率，是指开发人员有没有在指定的时间区间内完成阻断bug的修复，以便QC可以继续推进测试工作。这三个因素共同决定了一个项目的测试质量等级。

　　我们的项目绩效分，每个月汇总一次，以项目组为单位进行比对，反应在技术部的月报当中。我们最关注的指标是人均绩效分，即整个项目组拿到的绩效分除以项目组成员数。这个指标很大程度上可以反应一个项目组的人均产能。不过这里，也有一个问题，即项目组的项目量不足的问题，这会导致项目组内的工作量不饱和。这种情况下表现出来的产能问题，应该要特殊对待。我们给大家的建议是自己去开创项目，发起内部立项。我们的系统跑了这么久了，一个项目组负责的系统也基本上是固定的，我想只要我们愿意做，我们一定可以发起不少重构性质的项目的。此外，我们也建议他们跟架构组联络，承担他们发起的一些项目。

　　项目绩效分，通过一个奖金系数，与项目奖金挂勾，多劳多得，一个月结算一次。这个奖金系数一般情况下是1，但也会波动，影响因素有两个主要方面，一是整个公司的业绩状况，二是整个技团队的表现。奖金系数也是我们后来引入的概念，将奖金的变化抽象出来，这样项目绩效分就是稳定指标的了，在一定的时间区间内可以进行对比分析。

　　大家注意到，我们月度是以项目组为单位进行绩效比对的，这是因为我们认为对于公司级别的考核，项目组已经是一个最小的考核单元了，再往下量化已经是非常困难的事情了。另外，对于项目奖金的分配，我们也有一些认识，首先项目奖金是项目实施的资源之一，所以项目奖金的分配权限是完全下放给项目经理的；二，项目奖金的分配要以能够激励整个项目组的绩效持续增长为目标。如果某个项目组的项目绩效越来越差，我们就会去分析他以前的分配策略是不是有问题，必要时进行干预。

季度考评之项目经理（项目组）

　　我们的绩效考核周期是一个季度一次，季度绩效考评的结果将影响季度奖。

　　项目组的季度绩效，就是项目经理的绩效。由两部分构成：项目绩效分、行为&附加贡献。前者就是项目绩效，由三个月的人均项目绩效分排名换算得到，占80分；后者，是团队建设方面，主要是为团队的中长期目标服务的，占20分，这20分如何给，也是有满多讲究的，因为这部分是比较难以量化的，为了降低拍脑袋的盲区，我们将这部分又切为两块，10分给直接上司拍脑袋（根据经验，这部分通常各项目组之间差异不会太大）。另外10分作一些界定，能够明确下来的得分点就明确下来，比如内部培训，当一次讲师就可以得一分。对于不能够明确的部分，月度由项目组自行总结，按条给分，相当于由各个组自己界定自己能够得多少分，并提供事实依据（不用很复杂的报告，能说明清楚事件即可，反正自己做过什么做到什么程度都很清楚）。这样，项目组的季度绩效考评，便可以比较容易的呈现出来了。

季度考评之工程师

　　工程师的季度考核，分为三个部分：项目绩效分（由项目经理分配的），所在项目组的绩效排名、直接上司打分。分别占的比例为：60%，30%，10%。项目绩效分，是由项目经理综合分配后得出的，这个绩效分的分配原则我们前面讲过，比如有的工程师没有做项目，但去当讲师给组里作了贡献，也是会得到绩效分的。项目组的绩效占了30%的比例，传达的一个信息就是项目组整体绩效的重要性，作为项目团队中的每一个人，只有形成合力，才能够在这一部分取得好成绩，强调的是团队合作。在项目组内部，工程师之间的得分区间50－60（组内差异小），在项目组之间得分区间是10－30（组间差异大），也就是说最优秀组中最好的工程师和最差组最差的工程师季度绩效可以最大可以达到30分。另外的给项目经理拍脑袋的10分，也是为了进行项目组建设用的，一般情况下不会差异太大，所以工程师的绩效，关键还是取决于整个项目组的项目绩效。

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[探索]互联网技术团队的绩效管理实践2－寻找绩效

2010-04-21T10:26:01+08:00

　　绩效来自哪里？有一个基本观点，团队很小的时候靠的是个人能力，种子选手，以一挡十那种；当团队达到一定规模的时候，种子选手的作用已经不是十分明显，中竖力量是“平庸的大多数”，这个时候流程的作用会非常明显，用流程来产生规模效应，同时用流程来规避对种子选手的过分依赖，降低绩效风险（种子选人是最不稳定的人群）；当团队更大的时候，平庸的大多数已经成百上千了，团队和工作的多样性让流程的局限性充分暴露出来，此时，靠的是一种类Web2.0的解决方案：所有员工自动自发的创造性、生产力，这种自动自发出来东西的有效性，需要用文化和价值观来驱动和指导。
　　以上三个阶段，是一种大概的划分，其实在任何一个规模下，三个维度都是互相补充的：人、流程、文化。所以，我们所有的努力其实都是基于这三个方面的认知和努力。

项目组的形成

　　一个良好的组织结构（单元），是绩效改进的基础。我们的项目组是经过慢慢的自然分裂而形成的。最早的时候，我们只有一个项目组，维护两个站点“用户使用的前台”、“客服使用的后台”，随着业务的开拓深耕，项目越来越多，项目吞吐明显受限，我们便按照业务类型将网站拆分成若干个子站，根据子站规模配置独立项目组。实际上子站的拆分也分了几步走，第一步是拆分交易前台，形成寄售、担保、账号、点卡等子站，当这一部分拆分完成后，我们进行第二步交易后台的拆分，拆出的各交易后台丢给各个业务项目组。在交易类型的拆分过程中，又自然形成了几个公共基础服务组：WWW主站、公共后台、商品列表等。后来，随着新业务的开拓，也陆续形成了一些诸如“代练”、“求购”、“合作站点”、“自动交易”等项目组。纵观项目组分裂的过程，可以看出来，我们是在业务推动下分裂的，这种被动分裂是相当经济的。每个项目组，有一名项目经理带三四名工程师，我们发现这是一个非常精巧的配比，组员的效率容易挖掘，管理成本比较低。

项目流程

　　组织结构问题解决了，我们把一台“拖拉机”，变成了“法拉利”。正当我们踌躇满志准备上路时，我们发现摆在面前的是一条泥泞的小路，请问法拉利能够跑过原来的拖拉机吗？这个……这个……即使能够跑过，我想也不敢跑太快吧，一不小心底盘就报销了，舍不得啊。为了让法拉利们能够跑得快一点，我们需要一条高速公路。在高速公路上，我们设定规则，要求速度达到多少才能够上去，像拖拉机这种压根就不让上了，从而保证车流吞吐。这条高速公路就是流程。当我们已经不是三五个人加几条枪的时候，流程对绩效的影响是巨大的。

　　流程的设计，最怕生搬硬套，两个关键点：
一、注意各协作团队的综合能力配比，关注瓶颈节点。
　　比如收费站，就是高速公路的一个瓶颈节点，还有容易出车祸的路段也是瓶颈节点，直接影响车流吞吐（排队啊）。具体到我们的工作现场也有类似的典型瓶颈，比如，当QC资源不足时，项目质量很大程度上要依赖开发团队自己，这个时候再强调什么理论上的职责分工就是不切实际的，这个时候要通过诸如代码走查制度、加强单元测试来弥补，这其实是一种典型的用开发换测试的做法。目的是打掉整个流程的瓶颈。
二、控制流程本身的成本，够用就好。
　　开发资源不足时，还一定要出详细的设计文档；QC资源不足时，还要求一定要有完整的测试用例，这些都是学院派干的事情。靠谱的流程都是经过裁剪的，以牺牲某种特性来换取更大的好处，所谓两权相害取其轻。否则，我们付出的流程成本基本上是打了水漂，收不回来了。更重要的是，流程成本不光是指我们遵循这个流程所花费的时间，还有繁琐的流程所吃掉的工作热情。

团队文化

　　所有的文化都是为了制造幸福感，当一个人幸福并快乐的时候，这本身就是一种强大的生产力。我依然记得在BenQ时，当时的副总张安佐有一句话：每天早上眼睛一睁开，就能够一跃而起的人是最幸福的。某种程度上，我们所有人都在追求能够让自己每天一跃而起的事情，对于一个母亲那可能是为家人准备一顿丰盛的早餐，那么照顾好这个家就是她一跃而起的动力。而之于我们，如果一份工作能够让我们一跃而起，那我们怎么可能没有效率？一跃而起是源于我们内心对于团队及团队所做的事情的深深的认同，这种认同是一种人性文化的深耕。

最佳实践?

　　２００９年，我在我们的团队当中有很多尝试，最佳实践还算不上。从结果来看，一系列实践之后，我们的总体项目产能有２－３倍的提升，有一定的参考价值。详见：《技术团队的成长之路》。

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[探索]互联网技术团队的绩效管理实践1-我们是谁

2010-04-15T16:02:20+08:00

从绩效考核说起

　　提到绩效考核，作为职业人的我们并不陌生，可能我们脑子里最先浮现出来的内容就是那些纷繁复杂的打分表单。我是恨表单的，尤其是恨那种摸不着头脑的表单，完全不知道怎么填，然后只能凭感觉或者胡谄完成。往往这种复杂的表单，会被一些强依赖报表的管理者所喜欢，可悲的是这种表单与战斗一线的战况往往缺少有效关联。在我们的的工作过程中，充斥着大量的劣质表单。这种表单在催生更多的管理成本的同时，还无情的吞噬着我们热情，所以我恨劣质表单。
　　当然，绩效考核是不可避免的包含一些表单的，我想说的是如果这个考核方案足够好的话，其配套的表单也应该是简洁的，坚持够用就好的原则。所以如果我们不确定一个表单是不是必须的，那么它就是可以取消的，如果竟然有三分之一的人都不知道要怎么填写，那也去掉。
　　当然我们今天要说的不是表单问题，而是绩效改进的问题。绩效考核是我们绩效改进的一个环节，是阶段性的工作成效评估。这种评估本身是不能够改进绩效的：无论你填多少表格，绩效也不会因此而有所改变。道理也很简单，因为评估是事后的，事情已经发生了。然而我可以向你保证，现实中，依然有为数不少的公司在一厢情愿的寄希望于填填劣质表单而让业绩上去。或者，这个事情已经俨然变成了各职能部门配合人力资源部，定期举行的过家家游戏，用那些表单（往往劣质）来证明人力资源部门还活着。
　　那应该怎样？
　　我们要做的是充分结合各个部门的实际情况，打造轻巧实用的绩效管理体系，依赖这个体系把绩效给拎起来。在这个体系中，首先要设定好总体的指导原则，之后才能为各个职能部门、岗位设定有针对性的考核指标。完整的绩效管理方案，需要提供一个绩效改进的PDCA闭环，把绩效放到这个系统上，就进入一套自动运行的流程当中，此时管理者的工作就是监管和优化这套自动化装置，并不时的给人给枪就好。
　　以上是一个框架性的认识，是抽象类，后面我将以我们团队中的一个具体的实践，来阐述我对互联网技术团队绩效管理的一点理解和探索。
　　接下来，我们先交待一些情况。

研发工作的创造性特点

　　技术研发是一个创造性的活动，是一个不断试错的过程，其结果有很大的不确定性和偶然性。很典型的情境是，吭哧吭哧研究了很久，最后结论是“此路不通”，或是限于资源的限制，不允许这个过程无休止下去。在这个过程中工程师并没有偷懒，甚至因为喜欢挑战而比平时投入了更多的热情和精力。所以，对技术团队的考核不能够单纯的关注结果，还要关注过程，尤其是当团队达到一定规模的时候，团队的整体产能更多的依赖于软件的过程是否合理有效。什么是偶然性呢？化学教授门捷列夫梦见元素周期表，就是一个偶然的创造性事件。面对一个技术难题，我们的工程师可能一直没有思路，结果某天半夜起来嘘嘘的时候，一个哆嗦，灵光一闪，就整明白了。创造性，是以允许一定的失败率为前提的，如果我们过于关注结果（不允许失败），那么一定会扼杀创造性。此外，创造性工作成果往往很有价值，却很难量化，这也是考核的一大挑战，号称行业难题。

投资回报率

　　公司不是慈善机构，允许一定的失败率，不是说我们可以没有产出。公司是商业活动的主要参与者，它是以追逐商业利益为目的而存在的，所以我们要以非常清醒的头脑和严正的立场去关注产能。为了更好的解决产能和创造性的这个问题，我们通常将工作分解成两类，分别安排两拨人处理，一拨人侧重研究创新，另外一拨侧重项目产出。在我们的团队，架构团队是侧重研究创新，而开发部则专注于日常项目实施。相应的，绩效管理对架构师团队来说管理的是创造性成果的产出（量化困难），而对项目团队来说，管理的是日常项目产出（相对容易量化）。

短平快的互联网项目

　　我们是一家正在高速发展的互联网企业，做的事情是垂直领域的电子商务，“垂直”和“初创”这两个特性，决定了我们整体导向就是攻城掠地，抢占市场，也即如何在最短的时间内抓住更多的客户。所以我们的项目特点是短平快，百分之七八十的项目的实施周期都在一周以内，项目规模很小，偶尔有大的项目，我们也是想尽办法把它分解成一二三期，从而降低项目的实施周期。这样做的好处是显而易见的，让一个特性最快与用户见面，是验证它是否有效的最好办法。想当初，那家伙，我们每个月完成的项目近两百个，每天都有若干个新版本前赴后继的上线，大有机枪扫射、万箭齐发的感觉，这简直就是肉搏战。我不知道是幸运，还是怎么样，从我们效果来看，这样的扫射还是有非常高的上靶率的——绝大部分的客户选择了我们，所以在这个垂直领域，我们一直是TOP 1。实际上，不管是处于哪个发展阶段，互联网项目的迭代周期都不宜太长的——敲定目标，小步快走，随时微调。结合大部分项目周期都在一周以内的特点，我们把项目绩效的度量周期定为一个月，每个月会进行一次绩效回顾，让各项目组总结调整。注意，我们只是把月度作为度量统计的单位，绩效考核的周期还是以季度为周期的。为什么呢？首先如果每个月来一遍，管理成本太高了；其次，绩效考核的目的就是在对产能分布进行识别，我们还有20%的跨月项目的，用季度这样的宽度，可以更好的覆盖，让各个项目组之间的比对数据更具参考价值。月度的度量，决定项目奖金的分配。而季度绩效考核，影响的是季度奖。

绩效考核的目标

　　如果一个绩效考核办法，不能把杰出的10％和需改进的5％分辨出来，无论方案本身多么豪华，也是失败的。而绩效考核产生的产能分布数据，决定了一块蛋糕应该怎么分。一些人试图通过切法解决整个蛋糕大小的问题，甚至觉得如果解决不了，这个切法就是没有意义的，这是比较糟糕的想法。前面我们已经讲过，如何把蛋糕做大，是绩效考核本身解决不了的问题，绩效考核关注的是过去时，而绩效管理关注的是未来时，即如何将未来的蛋糕做大，很多时候。绩效管理做的不好，这个蛋糕将越来越小，反之亦然。
　　在我们制定绩效考核方案的过程中，曾经多次调研走访，工程师们发出来的一个普遍的声音是希望最终的结果是一片和谐，要么大家都是50分，要么大家都是90分。那么，我敢打赌，我们将慢慢失去那杰出的10%，那么，我们怎么可能在杰出人才越来越少的情况下把蛋糕做大呢？同样，对于需改进的5%，是团队中的短板，往往是最容易出绩效的部分，或者至少，我们不应该让这部分的人占用本该属于别人的绩效资源。注意，我们必须尊重一个事实，我们大多数人都是平凡的，然而实际上，平凡的大多数却是一个“大企业”最最珍贵最稳定的中坚力量。

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[培训]你的柔情，我永远不懂－影响力原理

2010-04-03T12:58:53+08:00

这是周四在公司做的一场内部培训课程，与大家分享，

推荐后面的视频资料，现场版的感觉会更加好。

完整PPT演示链接（可点击本链接新窗口查看）

活动现场图片，进行提神活动：

以下是培训现场的录像资料（也可以点本链接打开新窗口）：

[啃]天上掉下的一根骨头

2010-03-17T17:27:52+08:00

好朋友 9:59:39
余老师, 早上好, 又来向您请教问题了.
刚空降到新公司, 需要做哪些事情? 人员沟通, 部门技术规划? 还是...?

余波 10:01:06
熟悉环境，挖掘冰山下的信息，同时建立起人际关系网。

好朋友 10:03:32
嗯, 这方面工作我做了一些,
部门里的人都很熟悉了, 老板的秘书也都认识了, 主要的核心同事也都认识了

余波 10:04:07
那就了解老板和核心同事们的需求是什么
从满足需求开始
反正，没事就聊天

余波 10:05:30
你现在这个角色，大家和你说的东西都是有保留的

好朋友 10:06:03
昨天有个同事来问我, 我这边的技术规划是怎么样的, 我有点蒙, 没想到要做规划的事情.

余波 10:06:29
他们肯定是希望了解整个部门的方向，然后各自考虑自己的选择
你可以借机反问，说你们有没有什么想法
往往大家不仅是带着问题过来的，他们其实都有自己的答案的

好朋友 10:07:30
老师说的真精辟。

这个同事是我同一个中心同级的部门经理,
他来向我了解我这边监控是怎么规划的,
像这样的监控的需求蛮多的, 而我现在对公司环境还不熟悉, 不太好回答.

余波 10:09:11
就反问嘛，你们有没有什么希望我们做的。
多好的机会
我们的规划不都是为了满足大家的需要嘛
比如，“我刚刚过来，很多情况不了解，你能不能给我一些建议”
又得体，又让别人感到尊重

否则，就是自说自话了

好朋友 10:10:25
嗯~, 赞~

余波 10:11:02
不要不好意思问，问反而是一种尊重
反正最终做决定的是你自己

好朋友 10:11:31
嗯, 好的.
那么在做规划时有哪些需要注意的,有哪些关键点?

余波 10:14:42
满足关键客户的需求啊

好朋友 10:15:13
哦~~, 哈哈. 我懂啦.

余波 10:15:42
聪明的小孩

好朋友 10:16:00
我比较笨的.
准备沟通去~~, 谢谢余老师.

好朋友 10:16:26
我一个一个沟通过去, 面对面的沟通. 哈哈.

余波 10:16:30
嗯，祝你好运

[职场]技术人员的职业规划

2010-03-12T16:56:02+08:00

　　昨天，邀请了一位专业人士来公司给大家作了一个职业规划的分享，效果非常好。一方面，系统的梳理了一下职业规划的方式方法，另外一方面创造了一个非常好的交流机会，让大家把平时憋在肚子里话讲出来。
　　就现场的一些感受，谈谈自己的想法。

大家的困惑主要来自于两个方面：
1、如何选择一个适合自己的方向
2、如何“立足于现状”达到目标职位的“实际要求”

我们分别展开。

一、如何选择一个适合自己的方向

　　首先，对于技术人员来说，典型的发展方向就两个：技术路线和管理路线。

　　技术路线：工程师－架构师…科学家
　　管理路线：工程师－项目经理－部门经理…首席技术官　
　
　　各个企业可能因为自己的业务特点，进行大同小异的调整，比如我们公司是这样的：

　　技术线：工程师－高级工程师－架构师－高级架构师－资深架构师…
　　管理线：工程师－高级工程师－项目主管－项目经理－部门经理…

　　因为我们是技术类的工种，不管是技术线还是管理线，共同的要求是起码是一位优秀的工程师，然后才去考虑发展路线的问题。为什么呢？因为考虑的太早，跟没考虑一样。让一位初入职场的人来做职业规划，基本上还是处于理论上的假想而已，很难落地的，因为那时你还不曾感知这个社会中看不到的却存在的种种限制，更重要的是你根本不了解作为一位职业人的自己。所以，我们至少需要两三年的时间，去亲自感受一下职场，感受一下职场中的自己。最终慢慢体会到自己的优势和劣势，也知道了喜欢的和不喜欢的东西，然后再去做规划就比较言之有物。当然，理论上，作为一名毕业生，可以先根据兴趣选择行业或岗位性质，不过，我想保守估计，至少有一半的就业的人都是被选择的，在竞争如此激烈的当今社会，大学毕业生早就是弱势群体了。所以后来有一个理念被大学就业办广泛宣传：先就业，后择业。其实也是有一定道理的，先就业就是先能够养家糊口的同时，体会职场，后择业就是职业规划了嘛。

　　有了职业路线，职业发展已经是个选择题了，即技术线和管理线的选择了，什么？你要抛硬币？那祝你好运，其他人跟我来。其实，问题还可以简化化成“我是不是应该选择管理线”，最直接的建议是，感觉自己喜欢与人打交道的可以选择管理线，看代码容易吐的也可以选择管理线，觉得30岁之后写不动代码的也可以选择管理线。不了解自己的，可以原地立定。什么都不愿意干的，可以去当小三。

　　那怎么样才算喜欢与人打交道呢？这个，自己应该很清楚的吧，当然也可以问问那些和你不是十分熟悉的人对你的判断，亲朋好友问不问没关系，因为管理线往往是和那些“不熟悉”的人打交道居多。当然，内心很“时尚”，外表很“保守”，也是可以培养的。

　　注意，不管是什么岗位，都没有办法避免和人打交道，从这个意义上讲，不管喜欢不喜欢，都应该积极的去拓展自己的人际能力。一个好的架构师，往往也是非常擅长沟通的，只是他更喜欢技术一点。这就跟一个好的技术管理者，一定要有一定的技术基础是一样的，否则就会造成外行领导内行的局面。

　　有很大一部分倾向于走技术线的工程师，非常担忧自己三十岁之后，会失去竞争力。我觉得，这实在与年龄没有关系，我认识很多三十多岁，技术线走得很好的人。关键在于，如果你十年如一日的，始终在写同样的代码，义无反顾的做一名Coder，那不淘汰你，淘汰谁呢？我想像中的优秀的架构师，类似于随军参谋，当好一个参谋，可不是会打枪就可以的。

二、如何“立足于现状”达到目标职位的“实际要求”

　　首先，我们看到很多职位，都会有一个“高级”的帽子，那什么是高级呢？简而言之，就是把这个职位上的人按照贡献度和能力水平排排队，在前面的那些，都可以冠以“高级”之称（注意，“贡献度”的比重很高的，你再牛13，没有贡献，通常也靠边站）。 “高级”在于别人可能比你多走半步。比如，有的工程师做完项目去看网页聊QQ，别人却已经悄悄的研究着一套开源框架；当你寻思着，要不要研究一套框架的时候，人家已经在写下次讲座的PPT了。

　　所以，要了解目标职位的素质要求，看看身边就好了。每一个目标岗位上都有活生生的人，看看他们是怎么工作的，怎么做事情的。甚至，还可以主动的去和目标职位上的人建立沟通关系，去求经学艺。何况这个人即使不是自己的直接上司，也会是比你混得好一点的同事。

　　我们也可以假想一下，如果马上让你做那个职位，你最担心的是什么，那就是你需要关注的东西。比如，可能马上就有人不服气，因为他们觉得你和他们没什么区别。反之，在你的职位还是工程师的时候，你已经慢慢学会了独立控制项目，而且能够协调好项目中的人，在技术上，也往往能够给别人指导，那将会是另外一个情形。

　　那如何下手呢？我们很多同志，现场听起来激动，晚上睡觉想起来感动，早上起床后一动不动，该咋样还咋样。不动的一个很重要的原因是，不知道如何下手。我觉得，首先，必须能够接受别人比自己优秀的现实。很典型的一个论调就是，你看那个人，脾气那么差，一定是睬着狗屎上去的，我才不要学他呢，说不定你说的就是乔布斯大叔。一个人如果没有办法接受别人比自己优秀的现实，他就永远没有办法进步的。倘若接受了，你就很容易在同事当中找到一个标杆，然后拿出你十二分的诚意来，和标杆作朋友。当标杆成了你的朋友，就近朱者赤，近墨者黑了。

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一些回应：

１、直接上司有实权吗？

　　有一个很好的问题，来自一位很优秀的工程师，大意是“在我们公司，项目经理是没有实权的，所以我们的职业发展指望不上他们”，我很诧异。因为所有的绩效信息都是项目经理提供的，加薪或晋升的提案都是项目经理发起和确认的。我只是在验证提案的依据而已，然后去争取资源。

２、有工程师问，从技术到管理到底有哪些不同？

　　我最大的体会是从一个个体贡献者，变成了团队的领导者。一个优秀的领导者的主要工作是打造一个高绩效的团队，其成功取决于有多少团队成员是成功的。比较糟糕的情况是：我们失去了一个优秀的个体贡献者，又产生了一个差劲的管理者。所以，转型确实是个挑战。

３、有工程师说，我碰到天花板了，是不是该跳槽了？

　　通常这表示我们遇到瓶颈了。那么要问三个问题，1是否公司遇到瓶颈，比如马上要倒闭了，2是否瓶颈在于自己的糟糕上司，3瓶颈是否在自己身上。1直接跳槽。2先争取轮岗机会（轮岗也是要表现的）3跳槽不解决问题，依赖现有平台寻求个人突破更经济。

４、许可悖论：员工：你不给我机会，我怎么能够表现出我的能力呢？领导：你没有表现出胜任能力，我怎么敢给你机会呢？如何打破悖论呢？

　　我的体会是，我们一定要把基本的事情做到与众不同，最低要求是比你的对手多走半步，除非领导是瞎子，否则一旦有机会就是你拿到。

５、那对于非管理层员工，比如程序员、设计师，如何能激励或是帮助他们"多走半步"呢？我以前一直认为"凡事都要靠自已",但感觉又不是特别对？

　　我觉得道理是相通的，程序员也是人，我们也都是从程序员做起的，他们现在需要的就是我们当初所期望的。总结起来就是：不仅要“己所不欲，勿施于人”，更要“已所欲，施于人”。那他要求加薪怎么办？那就要告诉他怎么样才能加薪。实际上，更多“人”需要的是最基本的东西：尊重和认同。

６、这两天一直在看你的blog,非常的实用，非常的有道理，不是纸上谈兵那种! 在读到团队奖励的时候有个疑问:项目有一个奖金额度，怎么分配呢？能让团队成员都感到公平吗？

　　项目奖金的分配是一个很好的话题。奖金是项目资源之一，我的做法是完全授权给项目经理。公平应该是一种策略，但不是目的，“奖金”是服务于项目绩效的，所以重点是产生绩效，根据这个思路去作倾向性分配也是允许的。况且，Team的绩效决定了PM能拿多少，PM会承担分配后果的。

７、作为一名技术管理者，都有哪些要求？
　　这个问题是现场很多人关心的。我们的嘉宾没有直接回答这个问题，让大家从自己的角度提出觉得管理者应该怎么样。结果现场很热烈的提出了如下几点：
　　　（１）情绪控制，不能够随便发脾气、批评人
　　　（２）要懂得把工作合理的分配给下面的人，而不是总是捏在自己手里。
　　　（３）要有良好的沟通能力，可以指导下属，把工作要求讲清楚
　　　（４）保证公平
　　　（５）技术牛，能够指导下属，服众
　　　（６）培训下属
　　　（７）为下属着想，不要让工作影响到下属的家庭生活，制造出家庭矛盾
　　　（８）要当防火墙，隔离一些负面的噪音，让大家专心工作。
　　　（９）……
　　实际上，这些呈列更多是作为一名下属对上司的期望，而不是作为一名管理者的素养全貌。这只是一个维度上的需求。还有很多很多的内容需要修炼。不过，显然这些期望有非常大的指导作用。即，如果我们想要下属发挥出最大的效能，作管理工作的我们就要处理好他们的期望。所谓，“己所欲，施与人”。
　　当然必须要说的是，管理是科学，更是艺术，艺术范畴的事情，实在是需要慢慢体会的。