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[IT领导力007]IT标准组织结构


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  按照最简单的层次划分,IT部门由两部分组成:基础设施(IT运营基础设施)和应用(应用管理或应用开发和支持),相应地,IT组织结构由由两个经理以直接报告的形式向IT总监汇报:运营基础设施经理和应用经理。这种结构假设这两个关键职位的人具备很强的领导力和管理技巧。运营经理负责计算机环境、维护和升级,以及案例等日常管理;应用经理负责与业务应用、改进及升级相关的所有事务。在运营和应用组织内部,在专门技术或职能领域有专家小组。运营组由帮助台、终端用户支持团队、数据网络管理员、系统管理员和运程通讯网络管理员组成、应用级包括应用开发团队、测试团队、数据库管理员、电子数据交接专家和业务分析员。本节将详细分析以上每一个职位。这里两个组织有着明确的劳动分工,但由于它们之间存在多个接触点,随着时间的延续,两个组织的分界线会变得模糊。为确保每个小组能够完成他们既定的目标,关键是对每个小组进行监控和考量。经理和每个小组的成员都对自己团队的成败负责,为加强责任感,必须采用不同等级的薪水和其他的激励机制。

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[IT领导力006]IT组织概述



  本节我们将阐述IT部门的组织要素,定义IT人员的职位和职责,以及按时完成IT项目所需要的部门内部和部门间的沟通,我们将围绕IT组织的两个主要方面展开:组织结构以及在这种组织结构下的劳动分工。
  IT部门的组织,直接影响到IT满足紧急业务的成败。一个有效的IT组织,能管理许多复杂的业务,并能够迅速的适应新业务的需求,顺利完成重要项目。相反,结构不合理、协调能力差的IT组织,是公司缺乏快速解决问题的敏捷能力和高质量服务能力的主要原因。
  一个无效的IT组织,最普遍的症状之一就是没有很好的进行组织设计,整个团队混乱无序。职位和职责的重叠和空缺导致业务运营缺乏秩序。组织的无序性阻碍了团队有效实施项目,阻碍对IT需求进行优先排列和供应商管理,甚至影响IT部门最基本服务级别的维持。同时职位和职责的混乱,不可避免的导致多个团队成员同时承担同样不清晰的职责,出现了未经授权的项目,工作懒散和职责空缺。这种资源浪费使得最重要的职能几乎没有资源可用,这种无序也破坏了任何形式的责任承担。

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虽然评估合适的IT费用,没有一个行业有统一的方法,但是有几个行业接受的方法可以提供参考:
  一、同等水平公司IT费用占收入比例的比较
  二、按公司规模(收入)比较IT预算

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  据统计,现代企业的IT费用一起在持续增长。然而令人沮丧的是“持续增长的成本、IT费用和利润之间却一直缺少清晰的对应关系”,同时还有巨大的运营费用,共同造成了高额的IT成本,这也是公司高级领导最关心的问题。尽管面对巨大的支出和相应的财务问题,很多公司对直接IT成本仍然没有明确的理解,而对那些分布在整个公司中的隐藏的间接的IT成本就更不清楚。理解现有的IT费用是至关重要的,它是评价公司IT费用有没有超支的第一步,然而建立适当的IT费用标准是非常困难的,它需要仔细分析并知道系列相关背景,像“平均的IT费用占收入的比率”这样一个简单的标准,只能作为研究的起点,还有很多其他因素需要考虑,本节会重点介绍一些最重要的因素。
  显然,IT费用不能够凭空而定,同时IT费用必须有所回报,最终目标是在IT上每投入一单位费用,就能在业务产生一份适当的回报。我们可以从多个角度来分析“回报”,以便制定IT费用效果标准,这包括:
  • 用户满意度

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[IT领导力004]有效的IT管理步骤


  上一节,我们谈到了IT无效的根本原因是领导力问题。从本节开始,我们将逐个探究改善IT领导力的各个方面,本节我们将先将未来需要探讨的内容拟一个简要的框架,这个框架包括五个方面,可以运用在混乱的IT部门,提高绩效,改善与业务部门的关系等。

一、改善IT管理

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      上一节,我们就IT困境的几种类型的症状进行了阐述,本节我们来探究一下IT无效的直接原因和根本原因。直接原因指的是对行为现象最显而易见的解释,根本原因是隐藏在现象背后,推动直接原因变化的根源。
      每一个失败都很容易找到大量的潜在原因(例如:项目实施失败是根本没有界定清范围,并且在选择供应商之前没有进行需求调研),而IT无效最常见的直接原因分类有:

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      陷于困境的IT部门,被经常忽略的一系列现象,表现在它的人力资源及人员配置方面。在困境中的IT部门,IT经理经常处于困扰之中,经理的第一个避难方法是另外招人。
      关于技术项目管理与组织的经典著作《人月神话》认为:给一个缺乏组织、管理混乱的团队扩充规模将是一个成本高、效果差的处方。这其中,额外扩充的规模更容易遮掩已存在的问题。而且对于组织而言,在短时间内吸收大量员工,并仍保持相应的生产效率是很困难的。因为,困境中的IT总监在管理上有很多困难,他们很难辨识谁是极有可能扭转局势的天才。结果是新员工能力一般或更低,或者能力很高,但在最需要的知识和技能方面不足。通常,IT总监求助于他们自己的社交圈子寻求新的员工候选人。这进一步将问题复杂化,因为在工作中混淆了工作与个人的议题。

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    [IT领导力002]IT困境的症状(4)-项目



     衡量IT部门能力的最好指标之一是其IT部门能否成功地管理项目。IT项目执行差是业务用户最大的抱怨之一。尽管IT经理及团队成员经常参与或精通项目管理,但实际结果往往没有反应出他们的假定能力。
      IT部门的项目部分是内部的(没有任何一个外部门的人参与,例如,服务器升级,发布电子邮件系统),部分是外部的(包括与IT以外的领域的各层面的合作,自动销售软件的实施)。我们没有发现由IT部门直接领导的内部项目和包括大量外部合作的项目的成功率之间有明显的差异,这说明IT经理缺乏好的项目管理的基础知识。他们缺乏的知识不是项目管理原则的某个特殊领域,而是包括项目办公室、投资回报的和业务价值的认定、需求搜集、绘制业务流程图、团队建设、制定计划、执行、跟踪和完成整个运营的知识。

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      IT部门第二个潜在的弱点是成本。在讨论IT消费时,我们不仅包括实际的IT预算,也包括公司内所有技术方面的消费,包括业务部门的技术消费、与技术相关的劳务、技术消费品、外部技术服务、硬件、软件和其他一些资本支出。我们经常看到IT经理与员工经常对花钱的效果不敏感。IT部门的“客户”,一般是业务部门的经理,他们熟知成本是怎么样影响他们部门或组织的利润率底线的,所以他们熟练的评估成本。这意味着,假如公司要求有平均10%的利润底线,业务经理则非常聪明地、从内心就知道每花1块钱就意味着大约要获得10块钱的收入,才能够满足利润要求。成本核算意味着,应该仔细冷静的审查在人员、服务或设备方面增加的投资。业务经理只有在确认这项投资是必要的,而且它给业务带来回报要比其成本高时,他才会决定投资。

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