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绩效面谈,扯扯更健康



  绩效面谈,是改进绩效的最直接、有效的方式。某种程度上,绩效面谈能不能谈好,直接决定了当事人下一个考核周期的表现。所以我对绩效面谈的重视,不亚于对绩效考核方案的设计。为了加强绩效面谈的效用,此次借部门Q2季度考核的机会,深度参与了本期的绩效面谈的工作,并顺势分享一下我对绩效面谈的一点理解。

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Tags: 绩效 面谈 管理

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  在前面的文章中,曾经分享过我们在互联网技术团队的绩效管理方面的实践,本篇是这个实践的继续。看过这篇文章的同学应该知道,对项目经理的绩效考核,有一项叫“行为&附加贡献”,下面的内容就是这个部分的拓展。

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Tags: 绩效 项目 事件 互联网

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  创新线是一个非常宽泛的叫法,代指一切有显著创造性特征的工作序列,架构师团队就是一个典型的创新线团队。创新线的项目与项目线的项目相比,有显著的特点:难度大、风险高、周期长。也因为这些特点,创新线的绩效非常难量化。本文将以我们架构师团队的绩效管理方案实践,作些分享。

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Tags: 绩效 创新 架构 互联网

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  上一节,我们介绍过项目组的分裂过程,它是一种基于项目类型的同质分裂,分裂出来的项目组的工作内容大同小异。与此同时,随着团队规模的不断扩大,分工越来越精细,不断有新的工种出现,新工种会专注于某一细分模块的工作,这是一种异质分裂,典型的新工种是架构师。团队规模很小的时候,设置专职架构师是件满奢侈的事情,项目经理往往是以一当十的用的,如果有一件事情不知道该给谁做,通常都是由项目经理兼的。当系统规模越来越大的时候,着眼于全局的架构设计,再由项目经理兼做几乎是不可能胜任的,这个时候就必须依赖专职的架构人才,成立架构师团队。架构师团队和项目团队的关注点是有很大不同的,前者我们称为创新线,更多关注创造力,后者称为项目线,关注项目吞吐。针对这两条线,我们设置不同的绩效管理办法,用不同的指标进行绩效跟踪。本篇我们将介绍项目线的管理办法

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Tags: 绩效 项目

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  绩效来自哪里?有一个基本观点,团队很小的时候靠的是个人能力,种子选手,以一挡十那种;当团队达到一定规模的时候,种子选手的作用已经不是十分明显,中竖力量是“平庸的大多数”,这个时候流程的作用会非常明显,用流程来产生规模效应,同时用流程来规避对种子选手的过分依赖,降低绩效风险(种子选人是最不稳定的人群);当团队更大的时候,平庸的大多数已经成百上千了,团队和工作的多样性让流程的局限性充分暴露出来,此时,靠的是一种类Web2.0的解决方案:所有员工自动自发的创造性、生产力,这种自动自发出来东西的有效性,需要用文化和价值观来驱动和指导。
  以上三个阶段,是一种大概的划分,其实在任何一个规模下,三个维度都是互相补充的:人、流程、文化。所以,我们所有的努力其实都是基于这三个方面的认知和努力。

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  提到绩效考核,作为职业人的我们并不陌生,可能我们脑子里最先浮现出来的内容就是那些纷繁复杂的打分表单。我是恨表单的,尤其是恨那种摸不着头脑的表单,完全不知道怎么填,然后只能凭感觉或者胡谄完成。往往这种复杂的表单,会被一些强依赖报表的管理者所喜欢,可悲的是这种表单与战斗一线的战况往往缺少有效关联。在我们的的工作过程中,充斥着大量的劣质表单。这种表单在催生更多的管理成本的同时,还无情的吞噬着我们热情,所以我恨劣质表单……

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