http://blog.ppcode.com/ zh-cn PBlog2 v2.4 http://blog.ppcode.com/images/logos.gif http://blog.ppcode.com/ 真水无香-清风是式，静水深流 http://blog.ppcode.com/article.asp?id=762 ppcode@gmail.com(余波) Tue,02 Mar 2010 22:57:17 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=762


　　今天要讲的是一个贼敏感的话题，即一般意义上利益分配所遵循的指导原则，这个原则的最直接的应用场景就是薪水普调，我们今天就拿薪水普调的案例说道说道。

　　大部分企业，每年都会有一次整体的薪资调整。薪资调整的盘子大小，取决于两个方面的情况，一是上一经营年度企业的盈收情况，二是下一经营年度的发展规划（尤其是支撑业务发展计划的人力资源计划）。企业决策高层（往往是董事会）会根据这两方面的情况，综合一定比例的加薪预算给人力资源，那么如此，薪资调整的蛋糕便做出来了。

　　这里要特别注意一下，薪资是刚性需求，所以非特殊情况，这个蛋糕都会是实实在在的，可以拿回家养家糊口的。当然，特殊情况总是会有的，比如经济环境不好，企业经营情况很糟糕，随时可能倒闭歇业，如此情况下，企业是完全有可能做一个“负的蛋糕”出来的，这种情况多发于初创企业，领负蛋糕的通常是管理团队。对于相对成熟的企业，他们通常宁愿断臂求生，用裁员来缓解成本压力。

　　有了蛋糕，接下来就是分蛋糕了，怎么分呢？为了便于记忆，我将其简单总结为下面这样一句话：拉平基本面（能力与贡献），比拼重要性（组织依赖强度），看谁的脸熟（人际表现）。这就是传说中的利益分配三步曲。这是怎么样的三步曲呢？我们逐一展开。

一、拉平基本面：能力与贡献，决定客观价值。

　　随着时间的推移，伴随企业的发展，企业的人力资源也随时在发生变化。一段时间下来，因各种各样的因素变化，一定会有一些人的待遇不能够与其创造的价值相匹配。那这个时候，我们要做的工作就是拉平基本面。让差不多的人的薪资，处于相同的水平线上。正所谓“不患寡而患不均”，蛋糕分配的公平性，往往比蛋糕的大小产生的影响更大。所以，拉平基本面，是薪资调整首先要达成的目标之一。

　　此外，我们还要稍微阐述一下拉平的“平”的理解。我想，至少有三个维度
　　1、在整个行业市场上，此岗位的平均薪资水平是怎么样的。
　　2、在企业内部，水平差不多的人，彼此之间的薪资是否处于同一水平线。
　　3、实际可以调整到的薪资是否大于等于心理期望值。

　　如果条件允许，我们首先要保证的是薪资调整能够满足员工的期望，两个办法：要么是提高额度，要么降低期望。然后，保证客观意义上企业内部的公平性。最后，最好能够将大家的薪资调整到具有行业竞争力的水准，这样就不用太担心同行挖墙角了。上述三个维度之间也会有相互影响的关系，比如行业不景气，肯定会降低大家加薪的期望的，反之亦然。在实际操作过程中，我们通常是综合以上三个维度，敲定“拉平”的“内含”。


二、比拼重要性：组织依赖强度，类似的说法是核心竞争力或不可替代性

　　这个重要性有两方面，一是指我们所负责的工作的重要性。即使是能力相同的两个人，负责重要工作的人通常有更大机会创造更多的价值的，而我们的价值取决于我们创造的价值。所以，作为职业人，我们应该积极的去开拓新的工作内容，贡献自己更多的“附加价值”，当你开拓出新的工作内容，你的价值也在随之增长。而有些人，明明有余力，却总觉得很多事情不归自己管，自己做好份内工作就好了，这些人在利益分配时，通常是不太有竞争力的。怀才不遇是没有多少价值的。

　　重要性另外一个重要的考量维度，即我们是不是个很容易被替代掉的人，越难替代的人，越重要，利益分配也会优先考虑这部分人。这也符合经济学上的基本原理：物以稀为贵。

　　顺便说一下，一个组织的管理水平越高，通常不可替代的点就越少，管理的一个重要职能就是减少组织对某一个团队、某个岗位、某个人的依赖。

三、看谁的脸熟：人际表现，人们总是不由自主的喜欢那些善于处理关系的人。

　　这里说的不仅仅是个人喜好，而是人类的心智模式就是这样子的。无论我们有多少方法论去消除一个人非理性的喜好，都无法排除这样一个重要的影响因素。即，我们总喜欢与那些容易相处的人接触，总喜欢和那些认同自己的人相处，总喜欢听正面的话，抗拒负面的言语。所以，那些在人际上比较主动人的，比较会“秀”的人，通常拿到更多的机会。唐骏，传说中的打工皇帝，所有职业人的标杆，他说了那么一句经典话，叫“先做人、后做事、偶尔作作秀”，人生就是一场大大的秀，不要忘记作秀也是需要能力的。
　　
　　其实，我更想强调的是，在一个团队当中，有些人天生是润滑剂，就像西天取经的猪八戒，八戒同志在整个团队中的一个非常重要的贡献就是融洽了师徒四人的关系，以保证团队整体目标的实现。所以人际表现，是一种隐性的价值，每个职业人都应该重视这个价值，尤其是做技术职的人，要好好修炼这一课。


　　以上三步曲的顺序，是一个有良知的顺序，但凡拥有正面价值观的企业，应该都有大同小异的理解。最后，预祝我们大家茁壮成长，多多分赃。
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=761 ppcode@gmail.com(余波) Wed,10 Feb 2010 14:00:40 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=761

　　在表达我的观点之前，我们先讲几个故事吧。


　　无心之害

　　去年四月份，我们起了一个非常重要的项目，为了这个项目，我们专门招聘了一名项目经理A负责这个项目，A是个非常有冲劲和责任心的项目经理，技术纵深型的，性子比较急。这个项目在实施过程中，需要另外一位项目经理B的密切配合，B也是一位非常有责任心的人，非常敬业，为人直爽。不巧的是，在那一段时间B的工作负荷非常的大，所以便产生了激烈的资源竞争，按照我们的习惯，我们的资源总归都是优先分配给线上系统的，所以A在向B请求资源时总是受挫。更要命的是，两位项目经理都是直肠子，经常掐起来，两个人都搞了一肚子火。
　　我就想去当和事老，分别找他们谈话，B是我们的老员工了，我也比较了解，所以很容易就完成了沟通。当我找A聊的时候，明显发现，他对B的怨气比较重，化解起来比较费力气，说了很久，似乎也没有多少作用，我随口说了一句：“在我们这么多项目经理中，B是敬业度非常高的一位项目经理……”。这样一句随口而出的话，其实已经伤到了A，然而我当时并不知道，不仅当时不知道，事后很久都不知道。直到很久很久之后，我和A已经逐渐建立起了信任，有了不错的沟通关系时，他才和我说，当时他听了那句话，他在想“难道你是在说我不够敬业吗？”。让我后悔无比。下来之后，我一直在反省这件事情。虽然我表达的是一个事实，然而在那种情境中，实在是不够妥当。自这件事情之后，我每次和团队进行沟通时，我都会尽量多点斟酌，以免造成无心的伤害。作为一名管理者，我们的任何一句话，都会以相当的份量，冲击员工的情感，远远超出我们的想像。其实，我们自己何尝不是这样，我们也非常在意我们的领导对我们的评价。


　　表情暴力

　　和一位项目经理聊天，他反馈了一个信息给我，他说他下面的一个工程师觉得我好严肃，不容易接近。项目经理挺纳闷的，说一直以来都觉得我还满容易沟通的，他们怎么会有那样的感觉呢。我心里就咯噔了一下，显然这是一个事实，我这张脸又吓着小朋友了。其实我一直都知道自己是缺乏亲和力的，尤其是不太了解我的人，都会觉得我难以接近。所以在和项目经理们沟通的时候，我都是不遗余力的主动出击，心想至少保证我的直接下属和我沟通不要太有压力。
　　咯噔就咯噔吧，事情一忙，我又渐渐把这个事情抛到脑后了。直到上次，因工作需要，和一位工程师交流，他给我了两记重拳，打得我眼冒金星。一拳是他和他几个交流比较多的工程师，都觉得我看起来好凶，不敢和我沟通。还有一记更重的拳，是他用一种质疑的口吻说：“我不知道你作为一个团队负责人，为我们工程师做过什么吗？”，我几乎无言以对，并不是我没有做什么，我做了很多，但我发现我无法回答他这个问题。显然，这反应了一个很大的问题，即有时候我们即使做了很多，然而作为最基层的员工，他们有可能感觉到的非常有限。我知道，这一次，我无法再忽略这个现实了，所以我一方面暗暗要求自己，不管我个人有怎么样的压力，我都应该在面对工程师时，尽可能保持一个轻松的表情。在见到工程师时，要主动的和他们打招呼，哪怕他们已经在尝试扭过脸去，不想看我这张臭脸。工作压力大，不应该成为我们施加表情暴力的借口。另外一方面，上传下达的工作显然做得不够，虽然我们每周的管理周会上，有相当的时间都是在讨论如何照顾好我们的工程师，然而，这些内容很少能够为我们的工程师知道。所以，从那之后，我们的管理周会，每次都会邀请几名工程师代表参加，尝试以此为基点，改善管理团队和一线员工的沟通关系。


　　自重

　　也是最近的事情，一个处于高位的人非常生气，生气的原因也很简单，即在一个公开场合，一些基层的员工，没有和他打招呼。我听到这个信息的时候，我的第一反应是：他为什么那么在乎别人和不和他打呼，没必要吧。
　　然后，就在几天之后的一个早上，我上班，从地铁口出来，突然一个身影从我侧面很近的地方闪过，我定睛一看，是我们团队中一个工程师，当我认出他的时候，他已经径直走开去了。我当时，立即感觉到我的小宇宙微微一颤，失去平衡，胸中有一股莫名的气在升腾。就在一个瞬间，我突然联想到那位处于高位的人的在意。我似乎明白了点什么，释然了。原来，不管在怎么样的位置上，每个人都希望自己被别人尊重，希望得到别人的重视。而这种尊重和重视，往往就是通过打招呼这种简单的方式表达的。这样一瞬间的顿悟，让我非常受益，起码有两个好处，一是将来我会非常愿意的主动和别人打招呼，以表达我对他的尊重，这是一种非常好的方式，将自己内心对别人的尊重具化。二是，别人不和我打招呼，我也不会有半点的纠结了，因为我自己也曾经觉得，一个人不应该那么在意，别人是不是和自己打招呼，尤其那些相对而言处于低位的人，要怪就怪自己脸太臭了，哈哈。


　　三个故事讲完了，我不知道对大家有没有半点触动，我自己是有很大触动的，这些触动推动我作了更多的思考，内心也有了更多的平和。其实，这篇文章，我想说的东西归结归结，就是同理心，就是换位思考，就是“己所不欲，勿施与人”。当一个人，能够常常的站在对方的角度和立场作思考，会变得越来越平和，自己的“场”会越来越大，也会变得越来越宽容，而宽容与仁慈是创造力最好的营养。
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=760 ppcode@gmail.com(余波) Tue,09 Feb 2010 10:29:57 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=760


　　几乎每次我和工程师们交流时，都能够真切的感觉到他们对自己的未来处于一种迷茫无助的状态。他们很希望有一个人能够告诉他，他以后的路应许怎么走。这是一个普遍存在的问题，对于一艘没有航向的船来讲，每个方向的风都是逆风，所以我们也很难让一个迷茫之中的人释放出多大的能量。每每这个时候，我就非常的着急，有一种紧迫感。

　　职业迷茫，几乎是所有职业人都会遭遇的一个状态，尤其是工作两三年的人。处于迷茫状态的人，会觉得自己很无助，觉得每天的工作都是在不断的重复。有的想去突破，却无从下手。有的可能自己也尝试给自己列了很多点，结果实际执行的时候，又发现顾此失彼，没了重点，最后是什么东西都开了个头，什么东西都没能搞清楚，然后又退回迷茫的状态。

　　那我们怎么办呢？

　　首先，最有可能帮上忙的应该是直接上司。

　　因为他是最了解你情况的人，他对你的职业发展会有比较全面的认知，因此他通常能够给出最切合实际的建议。所以，不妨多找上司沟通一下，说出自己的迷茫，请你的上司给你些建议。当然，这里有一个心理要克服，就是害怕面对上司，觉得向上司说出迷茫是件挺不好的事情，说不定还会影响自己在上司心目中的形象之类。我的看法是，帮助下属成长是每一个上司的应尽的责任，也是管理工作的一部分，属于分内事情。如果一个上司，因为你迷茫，而放弃了你，那这样的上司的胜任能力也要打个折扣了。所以，我对项目经理的一个要求，就是要非常重视工程师的培养，这个培养当然也就包括要帮助工程师消除职业迷茫，为他们的职业发展指明方向。实际上，我们绝大多数的项目经理都有这个能力的，毕竟自己曾经也是工程师。当然，每一位上司都应该有责任去辅导下属，做好职业规划。

　　所以，我也一直要求自己，多和项目经理们沟通，每每进行绩效面谈时，我都会涉及职业规划方面的话题。平时，也会加强沟通，告诉他们在我眼里，我觉得对于他可以考虑作怎么样的选择。我经常和项目经理们讲的，主要是两方面，一是积累自己在某一个技术方向的话语权，毕竟我们的项目经理还要承担相当比重的开发工作。另外，要培养自己的人际能力和思维能力，人际能力就是与人打交道的能力，在这方面，有很多人是有先天优势的，那么自然会得心应手，而更多的情况是比较木纳的，这就要有意识的去锻炼这方面的能力。而项目经理如果想再往上走，比如更高一级的管理岗位，这个时候，团队更大了，处理的事情更多样复杂了，除了人际上要有不错的感觉之外，还要有意识的锻炼自己的综合思维能力。什么意思呢，比方说对于事物发展规律的体察，前瞻性思考从而有所准备。比如团队大了，团队成员更加多样性，这就要求我们能够消化和理解人与人之间的不同，包容大家的差异性。

　　当然，对于工程师提些具体建议的话，我想主要是两个方面，一个是能够沉下心来细致深入的研究一套主流的开源系统，这个研究通常需要至少一年时间，方能体会其精妙。另外一方面，就是加强自己的沟通和演绎能力，具体的做法，就是逼着自己去分享，当讲师。想像一下，如果你自己如果不是真的弄清楚了，你能讲得出来吗？所以最好的学习方式，就是把不会的人教会，所谓教学相长。


　　其次，找资深同行请教。

　　毕竟和直接上司有压力嘛。那么我们的第二个选择，就是找和自己上司差不多的同行交流。这个人，最好要比自己早工作三五年（如果只是早一两年，他自己可能都还闹不清楚），因为没有利益上的相关性，可能沟通时会更通达一些。


　　再次，凡事靠自己。

　　就是没有人能够代替你自己去承受痛苦，别人也不能够随便剥夺我们经受痛苦的权利。对于痛苦，没有任何办法是立竿见影，药到病除的。所以最最重要的，还是你自己是否真正的想去消除自己的职业迷茫。我见过很多人都是说说而已的，我明明给他讲了好几个具体的做法，他当时听得激动，兴奋的一晚上没睡好，结果第二天该怎么样，还是怎么样。这种人是缺少自律的，是不愿意为自己的成长承担责任的，那么神仙也救不了他。

　　在这里，我还要分享一个自己的心得，即无状态时怎么办？
　　人性是复杂的，我自感大多时候，自己还是一个很自律的人，但我也无法保证任何时候，我每时每刻都是在状态中的。往往也会有困顿的时候，这个时候，我会选择一些非常“体力劳动”的活做做，什么意思呢。比如，我的主要工作是团队管理和项目管理，当我困顿的时候，我会放自己一段时间的小假，通常是一两天或者几个小时，这个时候我去研究一套框架，去读代码写注释。虽然每次可能只读了一小段，但一年下来，我发现我也把这个框架研究得七七八八了。要知道，这样一套框架，专门花时间去研究是会相当枯燥的，况且我很难有整块的时间去研究它。那么我为什么选择这样一套框架呢？原因也很简单，是从更大的局面上来看，即虽然我现在的职业平台对我的要求更多是管理上的，但很难确保有一天，另外一个职业平台不是期望我在架构方面多做些贡献，尤其是国内这种环境中。这样，我就可以把我零碎或者无状态时的时间用起来了，而且这些东西对我将来的职业发展有益无害。当然，顺便说一句，我很清楚现有平台中，我应该承担的责任是什么，所以我一直提醒自己，绝对不要去抢下属的活（比如架构优化^_^），避免他们无活可干。

　　PS：职场上有一种怪象，董事长抢总经理的活，总经理抢经理的活，经理抢员工的活，员工就无活可干了。然后整个管理层累得半死，开始骂员工们没有主动性，然后员工们一肚子火，只好愤而离职。

　　顺着职业迷茫，讲到职业规划，我们再讲一个职业规划的好处：有了方向之后，你会产生很强的免疫力，从而将职场噪音减少到最小。举个例子，公司最近在推行一个制度，要求很多，比如什么物件摆哪里都有明确的规定。说实话，对技术人员而言，这是一个强烈的干扰。那么我就有一个推断，即对这个干扰反应最激烈的往往是职业目标不够清晰的人，为什么呢？假设，你非常清楚自己要在现有的职业平台上的成就些什么，那么一切与这个没有关系的东西，起码不会是逆风，最多只是侧风。只要这些风，不触及我们做人的底限，那么就随它好了。

　　就说到这里，祝愿每个职业人都能够尽快找到自己的方向，那样幸福会多一点。
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=759 ppcode@gmail.com(余波) Mon,08 Feb 2010 18:28:40 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=759

　　09年，我们在团队建设方面，做了很多探索和尝试，下面我们逐一聊聊。

一、流程改造

　　流程改造是首先想到的事情。因历史遗留原因，我们的项目开发模式依然是“作坊式”的组织方式，此模式的特点：项目经理负责制，开发人员和测试人员都以项目经理为中心进行配置，相关工作流也以项目经理为中心展开。此模式的优势明显，即单位响应时间较快，在项目组配备能力比较强的项目经理时，该组项目实施的效率和质量都比较高，即项目实施结果与项目经理的职业能力之间有非常大的耦合度。随着我们系统规模的迅速扩大，而人力资源水平又不能够迅速跟着这一节奏时，项目质量（稳定性）和实施周期就比较没有可靠的保证。为了改善技术团队的绩效，我们需要慢慢挖掘团队作战的优势 ，扩大1+1>2的效果，而团队作战首先要处理的即是工作流的优化。
　　流程改造产生的最大的成果是促进了技术团队治理结构的革新：测试人员独立出去，成立了QC部门，专注于质量控制技术的提升。然后又产生了QA部门，专门跟进包含流程优化的质量管理工作。
　　流程改造前前后后历时半年，有很多阵痛，尤其是流程改造前期， QC和QC力量也比较薄弱，很多东西都不太完善，产生了很高的流程成本，而各项目组本来就有很大的项目负担，所以大家都不太适应，非常抗拒。后来经过持续的调整，量体裁衣，逐渐形成了相对稳定有效的流程。这个流程将是我们较好保证项目质量和效率的重要的保障系统。
　　我想在流程方面，2010年需要考虑的是有几个方面：
　　1、避免为了流程而流程的情况，过犹不及，让大家为流程所累。如果流程产生的收益完全被流程的成本给抵销了，那就得不偿失了。所以流程改造一定是一个加加减减，动态调整适应的过程，切不可照本宣科，纸上谈兵。
　　2、确保流程中各节点部门的综合能力水平是匹配的。对于瓶颈部门，要大练内功，尽快提高提上来。可以一方面加强内部培训，另外一方面外聘高级人才，来提升整体的人力资源水平。

二、绩效管理

　　我们是互联网开发团队，互联网的系统都是有若干站点组成的。我们有十几个固定的项目组，分别负责几个子站，我们的绩效管理也就是以组为单位的。技术团队的绩效管理一直是老大难问题，主要是量化比较困难，指标比较难建立。我们的日常工作就是做项目，那么这个指标一定就是要能够反映各个项目组项目上的情况。后来我们想到了一个比较“巧妙”的办法，即以项目奖金作为基础指标。我们每个项目都是配置一定的奖金的，奖金的额度由项目开发工作量、技术难度、上线风险等因素综合确定。这样所有的项目都可以有共同的基础指标，奖金最终能否全额发放，又有两个决定因素，一个是质量等级，二是完成时间。给这两个因素设置一定的加权关系，这样每一个项目在完成时，都会产生一个奖金配额。
　　这样我们每个月下来，盘点一下每个项目组拿到的项目奖金总额，便可形成项目绩效报表。
　　而我，其实每个月最关注的一个指标是人均贡献度，就是奖金总额除以总人数。通过这个指标，我可以大约了解整个部门的绩效情况。实际上，这个指标的建立非常有价值，一是各项目组能够在历史的时间轴上看看自己的绩效轨迹。此外，他还可以与平行的项目组进行比较，看看横向来看，自己的组在什么位置。需要注意的是，这种核算方式并不是适合所有的项目组的，例如有的组是负责基础研究，属于技术或项目开拓组，这样的组应该单独考虑。还有的组，不是不努力，而是项目就是少，这个时候也要进行均衡。
　　我们上面说了项目绩效的管理方式，而作为一个技术团队来讲，我们的工作还远远不止日常项目工作。还有很多线上支持，团队管理，部门建设等诸多事务。这方面的东西，有一个特点，就是基于事件和行为的，对于这一部分的绩效，我们是通过“红黑牌”来管理的。我们对于正面的事件和行为，派发红牌。反之，对于负面的，派发黑牌。这个方案是由我们的一位QC经理首先提出来的，我觉得非常有价值，就纳入了我们的绩效管理当中了。红黑牌方案需要特别注意一个原则，即多发红牌，尽可能少发甚至不发黑牌。即使发，也最好遵循一个原则，即红牌到个人，黑牌到团队。
　　项目绩效和红黑牌绩效，再加上绩效反馈、面谈部分，就是绩效管理的全貌了。每个季度绩效考核的数据，也来源于这两部分内容的汇总。当然，我们也会根据每个阶段，团队目标的不同，对权重进行一定的微调。比如一开始的时候，各项目组只关注自己的一亩三分地，不太关心对整个团队有利的工作，那个时候，我就会将红黑牌绩效的权重提高，以引导大家多做一些对整个团队有利的工作。


三、人力资源

　　技术团队最珍贵的资源就是人才，2009年我们围绕人才做了很多工作。
　　首先就是大量补充新鲜血液，整个团队现在五十几人，其中有一半，是09年加盟团队的。同时，在工程师队伍中，大力发掘人才，晋升了五六位高程。此外，我们大胆启用新人，培养了好几位优秀的项目经理出来。
　　人多好办事，有相对充足的人力资源保障，我们开始了两个重要的尝试，一个是逐步降低项目经理这个岗位的负荷，从而有机会重新定义项目经理的职能，让多个项目经理有机会去拓展自己多方面的职业能力。另外一个事情是拉起了一个迷你的架构团队，这个团队先后完成了多个架构重构专案，在我们现在的架构优化工作中发挥了重要的作用。


四、团队成长

　　为推动团队成长，我们也做了诸多的尝试。每一个尝试都会安排一个指定的人负责，通常都是某个项目经理。
1、组织内部培训，定期开展技术讲座。

　　我们的广大的工程师们，其实都是非常渴望成长的，希望能够学到更多的技能和知识。我们一方面定期为大家采购技术图书，另外一方面我们开始筹备内部培训。那会，我们没有讲师，没有讲义，可谓一穷二白。凡事开头难，我们就群策群力，联合了几个人，成立了一个培训小组，全力推动内训工作，经过满长时间的准备，终于迎来了第一次的培训。我依然清晰的记得，第一节课，是我们的一位新加盟的项目经理的分享，非常成功，开了一个好头，给了大家很大的信心。后来，陆续推出了很多课程，终于把培训工作逐步推动起来了，现在我们的工程师们，已经不再满足有课程了，已经开始挑内容了，对课程内容的要求显然也越来越高了，这表明内训工作的进步。我们不仅收获了知识，还创造了技术分享的氛围，也同时发掘出优秀的讲师。现在，我们正准备2010年，打造属于我们自己的标准化课程，形成自己的一整套讲义，加油。

2、组建技术俱乐部，不定期组织技术交流。

　　这个俱乐部有一个非常上口的名字，叫“空军一号”，技术俱乐部实际上是后来的定位，我们也经过了一个摸索的过程。一开始，我们把它想像成“虚拟研发团队”，定位是对高精尖技术的研究推进，最大限度的挖掘技术的应用价值，成为技术团队的超级引擎并发挥核心驱动作用。后来推进的过程中，发现，很难指望一个虚拟团队去做太多技术研究的工作，所以我们重新定位它是一个技术交流的俱乐部，专注于几个方面：技术研讨、最佳实践、过程管理和行业交流。而原来设想的定位，已经慢慢转移到架构团队身上了。

3、举办技术竞赛，激发大家对技术的热情。

　　技术竞赛，也经过一个曲折的过程。一开始，我的想像是搞一个兴趣小组，这个兴趣小组去推动一些辅助工具或公共组件的开发，这些工具可以直接应用到我们的工作上。后来发现参与度比较低，也是因为大家都比较忙，顾及不上。而且通常这样的东西，需要投入的精力也确实是比较大的。后来，负责这一块工作的项目经理，提出是否可以搞一个技术竞赛，我突然意识到这就是我们需要的东西。于是，我们的24点算法大赛就上马了。为了支持这个活动，我们还特别申请了奖金，第一名2400元，第二名240，第三名24。也是源于我们没有相关的经验，这个活动前前后后经历了小半年的时间，有过一个很生涩的前期筹备过程。在中后期的时候，我们加强了宣传力度，还专门做了易拉宝的海报，人气便慢慢上来。比赛期间，那些参赛选手，只要得空，就聚在一起讨论算法，改进算法，那是相当的投入。更让我们意外的是，初赛和决赛的结果差异非常大，黑马的产生，表示我们的工程师是有非常大的创造力和潜力的。同时，这个活动，也是大赛组委会（也就是我们的几位项目经理）集体智慧的一次展现，实际上，也是他们一次很有价值的职业体验，这个过程是非常值得总结和思考的。

4、代码能力的提升

　　这是一个非常小的细节了。做开发工作的，代码能力是最最基础的能力。这方面，我们有两个值得说道说道的实践。
　　实践一，是代码规范的推行。很难想像，我们以前是没有编程规范的，都是各写各的，非常丑陋。于是，我们决定，开始建立自己的编码规范。规范是建立了，也发给大家了，结果没什么用，原来怎么写还都怎么写，让人很是困扰。结果，我们一位项目经理灵光一现，说得上考试，实在是神来之笔。你猜怎么着，当我们开始用考试来检验大家对编程规范的掌握程度时，大家代码风格一致性嗖嗖的上升。开始的时候，我们每两周考一次，现在基本上只需要一个月考一次了。而且，随着大家对规范的熟悉，我们考试抽查的内容悄悄发生了变化，我们把一部分低级的代码错误放了进去。
　　实践二，是代码走查制度的推行。代码走查的发起，是源于我们经常有一些项目，上到线上之后，出现问题，然后我们就想着是不是应该让不同的项目组之间互查代码。然而，这种期望也是自说自话，大家都忙着自己的项目，别人的项目，基本上也就是马马虎虎看一看。显然，这不是大家的问题，这是方法不对路。后来，也是我们一位项目经理提出一个观点，即代码质量的提高，还要从源头上解决，即提升工程师们素养，在写的时候，就保证质量。同时，即使要走查，也应该优先安排项目组内部走查。显然，他说的是对的。于是我们立即修正了代码走查的思路，从目前的情况来看，效果还不错。我下来和工程师作访谈的时候，也有反馈说代码走查，确实有帮助。


五、人文关怀

　　我一直有一个有点偏颇的观点，即我认为技术人员是最缺乏人文关怀的人群。所以，给技术人员多少人文关怀都不为过。比如，技术人员应该有一个非常宽松自由的环境，以便技术人员可以更富有创造性的工作。比如，应该由技术管理人员把更多与技术无关的干扰排除在外，当好防火墙，以便技术人员可以专注于技术本身。
　　除了以上的内容，我们在人文关怀方面，还有几个具体的举措。
　　我们提供免费的体育活动机会，比如羽毛球活动，让大家锻炼身体，缓解压力的同时，也促进团队的沟通交流。实际上，除了体育活动，我们也在尝试拓展活动的形式和种类，比如游泳，钓鱼，台球，网游比赛等等。
　　我们提供爱心雨伞。有一次，下雨，我发现部门有很多人没有带伞，于是第二天便安排采购了一批爱心雨伞，供大家不时之需。
　　此外，我还收集了部门每一位员工的生日，在他们生日的时候，会为他们写上一张贺卡。
　　人文关怀的举措，是一个可以无限想像的区域，作为一个团队的领导者，只要我们在意我们的员工，就一定可以不断想到新的点子。

　　最后，我要感谢我的团队，你们很优秀，非常有创造力，我为能够和你们一起工作而感到骄傲，记住我们２０１０年的两个关键词：重构&分享，加油！]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=758 ppcode@gmail.com(余波) Sun,07 Feb 2010 14:58:02 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=758

　　对于自律，我想大多数人的理解是乖一点，严格遵守组织、社会和文化为我们界定的诸多规则。如果是这样理解，未必太狭隘了，实际上，我更愿意当自律是一个促进心智成熟的修炼。

　　我们从一个实践开始讲吧。
　　每个季度，部门都要进行一次季度绩效考核，09年以前，考核就是填填表而已。后来，为了让绩效考核产生更多的成果，我开始在部门里推行绩效反馈面谈制度，要求项目经理必须和工程师们面对面的，进行一次交流反馈。我们的项目经理个个都是技术好手，但一到人际沟通上，就参差不齐了。为了让这个制度有个好的开始，我便提前设计好了与项目经理们的面谈，希望通过让他们自己体验一下我与他们的面谈过程，让他们有一个感性的认识，然后以此为基础去开展项目组的面谈。
　　这种面对面的交流，是会给双方形成很大的压力的，因为你面对的是一个独立的无比智能的脑袋和心灵，你要看着他的眼睛，彼此互动，引导对方作思考。又因为人与人之间有很大的差异性，总会有一些人是特立独行的，他们看待世界的视角是特别的，而这种特别的东西，往往在特定的时候是绩效的障碍，这就是管理者的挑战。是挑战，就会失败，失败时接受面谈反馈的人就会受到伤害，而实施面谈的人也会很沮丧或者愤怒。

针对上面的情境，我们有几组问题：
　　一、我们为什么一定要面对这种挑战呢？原来没有面谈不也挺好吗，公司又没有要求我们一定要这么做？这难道不是没事找事，自找麻烦？
　　二、如果我们确定知道有些面谈对象几乎是顽石一块，我们可不可以绕开他，让他自生自灭？或者每次面谈，能拖就拖，都把这样的人放在最最后面？
　　三、如果面谈很糟糕，挑战失败了，对方因为这样一次不愉快的谈话，表现得越来越糟糕，怎么办？如果有些人，明显是在应付，几乎不和你互动，然后又在走过场般的去和下属实施面谈呢？

　　这些与自律有什么关系呢？在说他们的关系之前，我们先尝试回答上述的问题吧。

　　第一组问题，为什么要面对这样的挑战？有人说，管理人员是在制度之外工作的，我深以为然。凡是有制度的东西，大家按照制度执行就好了，没管理者什么事情，最多需要一些流水线上的监管人员。而一名优秀的管理人员，应该对整个团队的表现负责，他的绩效来源于整个团队的绩效，那么所有可能改善团队绩效的尝试，都是值得去推动和尝试的。这是一名管理角色应该承担的岗位责任。实际上，我们每个人在社会上都扮演了各种各样的角色，我们都应该去审视一下，我们是否勇敢的承担起来我们应该承担的责任。自律的人，要学会承担责任。

　　第二组问题，如果我们同意第一组问题的答案的话，那么绕开肯定不会是我们的选择，我们只能选择面对。也就是说，作为一名负责的管理者，我们不能够轻易放弃任何一个员工。那么我们谈话的顺序呢？你可能很奇怪，我要在这样的细节上纠缠。那是因为谈话顺序的选择，直接反应了我们的心智模式，如果我们选择先把那些容易摆平的面谈先做掉，那么就意味着我们习惯性的回避痛苦，贪图一时的安逸。一个自律的人，意味着不贪图暂时的安逸，首先面对问题并感受痛苦,然后解决问题并享受更大的快乐。审视一下我们自己吧，在上班的第一个钟头，会不会总是把容易和喜欢做的工作先完成，而在剩下的七个钟头里，却在尽量规避棘手的差事。难道一个钟头的痛苦加上七个钟头的幸福，不比一个钟头的幸福加上七个钟头的痛苦划算？这就是工作拖延的源头。自律的人，懂得推迟满足感。
　　特别观察：留意那些吃自助餐的人，他们盘子里装了些什么，他们最先吃的是什么。

　　第三组问题，非常不幸的问题。如果遭遇了这样局面，双方一定都是被侵犯了。我是一个心事很重的人，更不幸的是，我还是个完美主义情节很严重的人。所以，一旦我有了一个不愉快的交谈，我就会很不开心。有过很多不开心的经历之后，我越来越发现，我的沮丧或焦虑对于局面的改善没有任何意义。然后我便开始尝试接受一切已经发生了的事情，尽量不把那些情绪毒素搞到自己的心里肺里血液里。我发现，我的改变，让我受益了，节省了自己很多的能量。甚至，面对交谈中对方的咆哮，我也可以显得比较平静，因为我想，大不了，我们给彼此更多的时间，比比耐力和意志力而已。自律，意味着，我们要尊重事实。

　　我想，你也发现了，自律是个艰苦而复杂的工作。你需要拥有足够的勇气和判断力。你既要承担责任，也要拒绝不该承担的责任。为了使人生高效务实，必须学会推迟满足感，要把眼光放远。还要尽可能过好眼下的生活，要通过适当的努力，让人生的快乐多于痛苦。总而言之，自律本身也是需要“约束”的。自律的人，还会努力找到自己的平衡，建立富有弹性的约束机制。

　　说得有些空洞了，举个例子，就说生气吧。
　　我们心理或生理上受到侵犯，或者说某个人、某件事情令我们伤心和失望，我们就会感到生气。要获得正常的生存，生气是一种必不可少的反击方式。从来不会生气的人，注定终生遭受欺凌和压制，直至被摧毁或消灭。必要的生气，可以使我们更好的生存。我们受到侵犯，不见得是侵犯者对我们怀有敌意，即使他们果真有意而为，我们也要适当的约束情绪，正面冲突只会使处境更加不利。
　　在这个复杂多变的世界里，我们不但要有生气的能力，还要具备即使生气，也可以抑止其爆发的能力。

　　最后，推荐一本武功秘籍《少有人走的路》，让我们一起踏上心智修炼之路。
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=757 ppcode@gmail.com(余波) Sat,16 Jan 2010 16:48:41 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=757
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=756 ppcode@gmail.com(余波) Thu,31 Dec 2009 23:45:57 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=756

　　０９年，接手了一个五六十人的开发团队，大部分的时间都是在做团队建设。
　　团队由十几个项目组组成，每个项目组由一名项目经理带。接手团队后，我发现团队中最大的问题是沟通稀缺，表现在几个方面，一是各个项目组的项目经理之间不熟悉，互相并不十分清楚对方在做什么，然后各项目组的组员之间更是没有什么往来，虽然同属一个部门，却可能连对方名字都不知道，再有项目经理与项目成员之间的沟通集中在工作上，关系很单薄。
　　针对以上现状，我在部门里开始着手推行一系列措施来创造沟通机会。
　　首先是在IM上建立了团队的管理群组，将所有项目经理加了进来，方便随时沟通，一开始我们的沟通还多半是工作上的，后来这个群组里就什么都聊了。然后，又建立了周会制度，在每周一早上１０点，固定半小时的沟通机会，让每个项目经理轮流主持周会。经过一段时间之后，项目经理之间都熟悉起来了，各自负责什么事情也非常清楚了，项目经理之间自行互动的频度也高了起来。
　　项目经理之间的沟通问题解决之后，接下来就是在更大范围内解决工程师沟通的问题，首先是想到的就是体育活动，每周组织一次羽毛球活动，这样不同组之间的组员开始有了接触。之后我们又陆续把部门内部培训做了起来，让大家一起去分享探讨技术，在技术学习的同时也促进了团队的交流。最后，我们还举办了技术竞赛活动，将这种交流又向纵深里推进了一步。
　　不管是项目经理之间，还是工程师之间，都属于平行沟通，除了平行沟通之外，还有一个重要的沟通是上下级之间的沟通，也是有很大缺失的，这种缺失主要体现在项目之外的交流几乎没有。仿佛大家都是写代码的机器，一个项目接一个项目的做，然后上班下班。人不是机器，人是有血有肉有情感的，要想让一个人工作的更有效率，就是必须重视人本身的各种情感需求，让他快乐起来。让一个人快乐，往往意味着我们要解除其不快乐的因素，比如职业迷茫等。通过上级有意识的主动沟通，会收获意想不到的效果。经常有项目经理跟我反馈说，以前觉得谁谁谁挺内向，没想到和他坐下来聊开的时候，发现话很多，很有想法之类。再后来，我们要求在每个季度的绩效考核之后，必须安排一个与下属进行绩效反馈面谈的机会，这样，至少可以保证每个季度有一次正式的交谈，交谈的话题由各项目经理根据组内情况自主设置。每次，我们都能够收获到大量的非常有价值的信息，这些信息为后续团队建设提供了重要的参考，意义重大。
　　为了更大范围内的促进沟通交流，我们还组建了个技术俱乐部空军一号，面向整个公司，甚至将来面向整个行业进行技术交流。
　　实际上，以上种种都还远远不够，沟通其实是一个永远值得去加强的科目，而可以采用的方式也可以不拘一格，例如最近公司搬迁到新的地方，门前有一大块空地，中午统一用餐之后大家都会到这块空地上放放风，这就是一个绝好的沟通时机。聊什么不重要，重要的是要有意识随时随地的抓住一切可能的机会去沟通，去建立良好的沟通关系。　　
　　团队建设其实是在打基础，打基础的目的是为了把工作做好，否则再好的基础也没有什么价值。当团队到达一定规模的时候，如何协作就变成一个非常重要的话题，即要有一个合理的工作流程，所以０９年我们在工作流程上下了很多功夫，有得有失。流程改造是一个长期的过程，随着流程中各个节点的资源配置情况，也随时都需要调整。１０年，我们将继续推进流程改造，同时完成一套自主开发的项目管理系统。
　　０９年，还完成了另外一件很重要的工作，是把团队的绩效管理体系初步搭建了起来，以前团队小的时候，就那么几个人，谁做得怎么样很清楚，现在人多了，再凭感觉一定会有失公允。于是我们提炼了一些关键的指标，用于跟踪团队的绩效情况，然后每个月形成了报表，这个报表为绩效改善提供了依据。
　　好消息是，经过一系列的调整，初见成效，整个团队的精神面貌发生了积极的变化，项目绩效较以前也产生了２－３倍的提升。接下来的２０１０年，我们的重点是团队健康指数的提升，吸收更多优秀的人才加盟，形成更加合理的治理结构。
　　恭送２００９，迎接２０１０。
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=754 ppcode@gmail.com(余波) Thu,26 Nov 2009 16:28:22 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=754

　　最近又开始招人，我给自己拟了一个面谈的提纲，将自己常用的问题列了列，规整规整，就成了一个结构化的面试提纲，下面分享一下这些问法的初衷和操作实践。

１、“您好，请您自我介绍一下”
　　让候选人自我介绍，是一个满开放的话题，开放归开放，其实大部分候选人说的都是职业经历和个人特质方面的东西，这个时候要核对口述信息和简历上的上的信息是否一致，如果简历有“整容”过，这个时候通常会表现出来。
　　如果候选人避开了职业经历介绍，可以直接追问下。也有些人倒不是刻意避开，而是不擅言辞，自我介绍的时候就一句话：“我叫孙悟空，来自花果山”，然后就瞪着眼睛望着你，等你抛第二个问题了。与一句话对应的是话唠型，把面试当演讲，一个自我介绍介绍了半小时，还没有结束的意思，像这种要果断打断，把话题引到胜任条件的验证上来。

２、“您为什么会要换工作呢？”
　　这是一个必须问的问题，不仅要问上一家公司跳槽原因，还要问每一次跳槽的原因，跳槽对于一个职业人来讲，是非常重大的事情，他的职业选择模式基本上也是他下一次跳槽时的选择模式，跳槽的驱动力往往直接反应一个人的价值观。比如，曾经有一个候选人告诉我“最近买了房，压力大，所以……”，那么就表示你如果用了他，每一次他手头紧的时候，就是我们最焦虑的时候。
　　也有比较会捣浆糊的，说“个人原因”、“想要一个更好的发展环境”，这些都是浆糊，要挖出真实的跳槽动机才行，即使是“经济不好，公司裁员了，我名列其中”，也比上面两个回答的分高。
　　也有人回答“不好意思，不方便透露”，对于这样的回答，我是没信心给他offer的，录取一个自己没把握的人，相当于在团队里埋下了一颗随时可能引爆的炸弹。所以建议候选人，最好不要拒绝回答面试官的问题，除非问得非常过分。

３、“在您做过的项目中，最让您满意的是哪一个，为什么？”
　　能够让自己最满意的项目，通常也是让自己最有成就感的项目，这种成就感的来源可能是攻克了一系列的技术难题，也可能是在团队作战中找到了归属感，最满意项目中所表现出来的诉求，也会是激励这个人的基本点。同时，我们也可以围绕这个项目，了解候选人以前的项目流程，处理解决问题的思路等。当然，我们也有可能发现，候选人最满意的项目，是些芝麻绿豆类的东西，很难拿分。其实顺着这个问题的思路，我们也可以问一下最不满意的项目是什么，了解一下挫折经验，以及其面对挫折的心态。

４、“悟空，在七十二变这个知识体系中，您最熟悉或者用得最多的是什么，就这个点作下分享”
　　这个问题，其实是在考察技术基础，让候选人挑自己最熟悉的知识点进行回顾。我们面试的时候，一定是挑候选人最熟悉的东西去聊，而不是拿面试官自己最熟悉的东西去问。当然，对于专业性非常强的职位，面试官对于技术基础没有足够的把握的时候，这个时候可以邀请相关技术主管群面，以便将技术基础充分覆盖。当候选人抛出一个知识点，例如WebService，我通常会接着问“WS一般应用在什么样的场景下，应用WS的时候要特别注意什么，如何保证WS的安全性，WS的优势和劣势分别是什么，WS的基本原理是什么、序列化是什么、SOAP协议是怎么回事等等”，像拨洋葱一样这样一路问下去，几斤几两，便很快会见分晓的。

５、“如果优秀的人可以做到一百分，您觉得自己现在做到了多少分？”
　　这里有一组问题，是套组合拳，让候选人对自己的职业能力进行评估，除了评估自己的专业能力外，还要评估自己的岗位胜任度，因为技术好，不代表工作也能够做得好。
　　“作为一名优秀的项目经理/软件工程师，在技术上有一定的要求，假如优秀的人可以做到１００分，您觉得您现在有多少分？”，如果候选人给自己的分数很高，我便会追问，“能看得出来，您对自己的专业能力非常自信，如果把您这个分数归纳到三个方面，会是什么？”，候选人通常会把自己在专业上的优势讲出来，我们可以针对每一个优势进行验证，验证的过程也是拨洋葱，如果候选人说不出来什么东西，那多半搞不清楚自己斤两的人；如果候选人给自己的分数中等偏低的时候，同样要追问，“您给自己的分数是６０，有４０分不见了，是哪三个主要方面让您失去了这些分数呢？”，这是要候选人对自己的短板作个分析，对于这样的追问，候选人一般很难拒绝，因为这个问题是建立在他的自我评估上，拒绝回答意味着先要否定自己的自评。这样，我们就可以迅速的将候选人的优势、劣势抓住。当然并不是说候选人有短板，就不会录用，短板恰恰是一个人最容易出成绩的地方，最怕的是候选人不知道自己的斤两，这才是阻碍一个人成长的最大的障碍。个人非常赞同一个理念，“一个人能否成功，很多时候取决于他能否将自己的优势发挥到极致，同时将影响自己优势发挥的劣势遏制住。”，如果把这句话作为个人发展的指导方针的话，那么首要的事情就是自己的优势是什么，影响优势发挥的劣势是什么，否则就无从下手了。
　　当然，涉及短板的话题，有些人就会避重就轻，开始捣浆糊，比如，你让他列主要的三个方面，他可能含糊的给你一个不疼不痒的回答，你继续问，他会说想不起来了，我一般还会追下去：“明白，那么我们是不是可以这样说，如果您的这方面得以改善，您就可以拿到一百分了。”，候选人这个时候往往会“投降”，开始认真回答失分点。如果他坚持说是，那也没有办法的，只好温柔一刀了断了，“谢谢，我们就谈到这里。”。
　　前面说到除了专业能力，还要验证岗位胜任度，问话的模式也是一样的，“要想成为一名优秀的项目经理/软件工程师，除了技术上有一定要求外，还有很多综合素养的要求，那样才能够胜任这个岗位，扮演好这个角色。假设优秀的人在岗位角色扮演上可以做到１００分，你觉得你现在是多少分？”这个问题和上一个问题的差别是显然的，这个问题考察的是候选人的综合素养，涉及个人特质，例如责任心、沟通技巧等，而这种特质往往在我们的工作中起到非常微妙而关键的作用。这个问题，同样也要根据自评的高低（高的追问为得分因素，低的追问失分因素）进行追问，以验证和挖掘更多信息，对于个人特质例如有责任心的验证可以这样，“您能否给我们举个例子，以支持您非常有责任心的这个评价”。
　　这一套组合拳打下来，基本上我们心里就有数了。在我做的招聘面试中，绝大部分人都是倒在这套组合拳下。如果候选人从容的挺了过来，那离被录用就一步之遥了，最后一步是验证性格。　
　
６、“您生活中是怎么样的人？”
　　当工作上的事情，都聊得差不多了，接下来还有一个很重要的事情，就是进行性格扫描，了解候选人生活中的状态。这包括家庭背景，平时的兴趣爱好，甚至还要包括人生梦想之类。当然，其实我并不会像标题那样直接问候选人生活中是怎么样的人，那样太宽泛了，收获往往不大。我通常主要关注候选人生活中的峰值体验，问题大概是这样的：“您是８０年前出生的是吧，今年２９周岁，在您记忆当中，这二十来年当中，有没有发生过什么让你非常非常难忘的事情？你脑子里首先闪出来的是哪件事情，能分享一下吗？”，很多人往往在这个时候，真情流露，顺着这样一个气氛，可以聊得东西很多的，比如曾经遭遇的挫折，比如曾经做过的最有成就感的事情，曾经在面试中，就听到一些真挚的人生故事：有的说自己高三的时候没考好，结果遭遇很多挫折，让家人操心，很后悔；有的说自己曾经在某次竞赛中，是唯一一个做出某道题的人。需要提醒的是，所有的面试官都是普通人，在情感上很容易在这个时候被候选人触动，这个时候一定要保持职业化的冷静，不要因为情感上有共鸣，而降低胜任能力的要求，否则会自食苦果的，也是不负责任的。这也是我们把性格扫描放到最后的一个原因，在我们验证了胜任能力之后，再验证一下性格。其实验证性格，还要考虑一下与这个岗位相关岗位的人的性格，你要是给脾气暴躁的人招一个同样暴躁的下属，那样肯定是制造不和谐因素呢。
　
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=753 ppcode@gmail.com(余波) Tue,17 Nov 2009 10:44:16 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=753

　　有间庙宇，被盖在一座大湖中央，大湖一望无际，庙中供奉着传说中菩萨戴过的佛珠链子，庙里只有一艘小舟供和尚出外补给用，外人无路接近，把佛珠链子放在湖中庙，更显现佛珠链子的珍贵与安全。

　　庙里，住着一位老师父，带着另外几位年纪较轻的和尚修行，和尚们都期望能在这个山清水秀的灵境中，加上菩萨链子的庇佑下，早日修道完成。

　　这几位和尚潜心修练，直到有一天老师父召集他们说：「菩萨链子不见了！」和尚们都不敢置信，因为庙中唯一的门二十四小时都会由这几位和尚轮流看守，外人根本进不来，佛珠链子不可能不见，和尚们议论纷纷，因为他们都从和尚变成嫌犯。

　　老师父安慰这群和尚，说他并不在意这件事情，只要拿的人能够承认犯错，然后好好珍惜这串佛珠链子，老师父愿意将链子送给喜欢的人。所以老师父给他们七天静思。

　　第一天没有人承认，第二天也没有，但是原来互敬共处的和尚们，因为多了猜疑，彼此间已不再交谈，令人窒息的气氛一直持续到第七天，还是没有人站出来。

　　老师父见没有人承认便说：「很高兴各位都认为自己是清白的，表示你们的定力已够，佛珠链子不曾诱惑得了你们，明天早上你们就可以离开这里了，修行可以告一段落了。」

　　隔天早上，为了表示自己的清白，和尚们一大早就背着行囊，准备搭舟离开，只剩一个双眼失明的瞎和尚依然在菩萨面前念经，众和尚心中松了一口气，因为终于有人承认拿了链子，让冤情大白。

　　老师父一一向无辜的和尚道别后，转身询问瞎和尚：「你为什么不离开？链子是你拿的吗？」

　　瞎和尚回答：「佛珠掉了，佛心还在，我为修养佛心而来。」

　　「既然没拿，为何留下来承担所有的怀疑，让别人误会是你拿的？」师父问。

　　瞎和尚回答：「过去七天中，怀疑很伤人心，自己的心，还有别人的心，需要有人先承担才能化解怀疑。」

　　老师父从袈裟中拿出传说中的佛珠链子，戴在瞎和尚的颈子上：「链子还在，只有你学会了承担！」
]]> http://blog.ppcode.com/article.asp?id=752 ppcode@gmail.com(余波) Sun,25 Oct 2009 10:18:55 +0800 http://blog.ppcode.com/default.asp?id=752

　　影像现场又搞了一个活动，《北京电影学院导演系优秀学生短片作品上海联展暨交流会》，可谓年度巨献，原本要放两场，因为报名实在是火爆，所以临时加了一场，我看得便是加场。原本加场是没安排导演交流的，大概是因为粉丝团的踊跃，激发出了片方的热情，所以又临时安排上了导演交流。
　　还是说说片子吧。在没有看片子之前，心里对这批片子充满了期待，原因有两个方面，一是北影是中国高等艺术教育中的唯一的电影专业院校，在电影人才培养上算得上翘楚，就像清华北大之于非文艺生的地位一样。另外一个原因是这批作品是近四五年来导演系优秀作品的选放，有那么大量的基片可以选，怎么着也要会有几部出色的片子吧。
　　昨天晚场放了六部，先说说总体的感觉吧。
　　因为恰好前段时间看过一批上海戏剧学院的片子，所以有了对比。北影的总体水平确实比较高，尤其表现在电影制作上，技术问题比较少，这显然是得益于北影较好的软硬件水平。也许恰恰是因为电影制作条件相对走在前面，剧本方面，就有点弱了，剧情非常平，没什么精彩的冲突，电影手法的相对娴熟反倒成了祸首，喧宾夺主了。上戏在剧本方面就略胜一筹，总体戏剧性较强，跌荡起伏，引人入胜。用一句话总结，上戏的片子是好的特别好，差得也特别差；北影的片子整体较好，却有点缺乏创造性。

　　我们还是逐个片子过下吧。
　　我最喜欢的，也是现场赢得最多赞誉的是《妈妈》，这个片子非常让人非常感动。妈妈就像个被控制了的机器，只要儿子一出现，母爱便泛滥，儿子在泛滥的母爱中挣扎、成长，母子双方也一直在冲突中努力寻找一个平衡，情义浓浓。剪辑方式也比较特别，是将拍摄花絮和原剧本素材一起混合编排，看似凌乱，实际上是水乳交融，让人分不清楚戏里戏外，像极了散文的命脉“形散神不散”。片子的指导老师后来说这个片子有偶然性，导演当初也没有想过要这么整，后来无意中整成这样，同想到却非常受欢迎，大概很多成功的东西，都是一种偶然吧。当然也有点小意见，即旁白的文字太多，看得人比较累，而且文字出现的时候，也没有配音，让人吃力。
　　说完最喜欢的，就要说一说最不喜欢的了，那就是《英雄本色》，这个片子看完之后，完全不知道作者想表达什么，想搞笑吧，却搞而不笑，形散神也散，总体的评价就两个字：烂片。后来导演阐述的时候，也基本上非常诚恳的诉说了原因，一是他自己的剧本被枪毙，然后拍得这个本子是别人的，所以不是十分得心应手。二是迫于当时拍摄周期的限制，没有想清楚就开始拍了，拍到最后，才有了了确定的方向，可是发现已经回天无力，最后只好希望通过后期的泥塑动漫来救场，泥塑动漫确实是挺有意思的东西，但远远救不了场。后来指导老师评述时说得话，非常认同，即做一个片子，一定要战战兢兢，如履薄冰，把该想清楚的事情想好，玩票心态是很难作出非常好的作品的，拍电影不像其它形式的艺术创作，好像灵感一来，一个小时就能够有非常好的作品，好的作品，必然是有一个较长周期的磨炼和打理才能够成型的。
　　《对岸》这个片子，非常诡异，甚至有点惊悚，后来指导老师说是魔幻，反正大概就是这个意思吧。这个片子算是满有剧情的片子，能够一步步将观众带入戏中，对观众心理的把握是比较到位的，有点悬疑片的潜质。同时，在这样诡异的片子中，而且又能够时不时的制造出幽默，像吃桔子，喷药人，反复出现，让观众紧张的心情在笑声中得以舒缓，甚至一句台词“等人”，也让人会心一笑。可见导演对影片有比较强的驾驭能力。
　　《上路，走吧》，这个片子拍摄手法和剧情上都是中规中矩型的。从主题上来讲，倒有点独立电影的感觉，似乎在构造一副互诉悲凉的情境，看完片子我脑子里蹦出这样一句话：一些人想请另外一些人，为自己的悲凉喝彩，却发现那些人比自己还悲凉，于是欲加悲凉。这个片子，让我想起了另外一个电影《脸》，是上海国际电影节国际学生短片大赛入围作品，他们共同的特点都是有戏班剧情，但是相对来讲《脸》的画片要写意的多，很好看，在这一点上《上路，走吧》，就显得太没有调调。
　　《缘》这个片子，有点像宗教类的片子，讲轮回的，涉及这个主题，虽然带有一点神秘感，却也基本上就决定了它的小众性，大概因为我是唯物的，所以这种唯心的东西，我向来比较排斥和反感，尤其是接受不了这种说教填鸭式的思想侵袭。单就电影来说，倒也有精彩的地方，就是创造性的将洗衣机当酥油桶来用，所以看完电影我记了一句话“聪明的因果轮回”。其实这个片名起得就不好，“缘”这个词，完全没有想像力，而且这个字已经被被范厨师的“缘份哪”给反复糟蹋很多次了，让整个片子顿失品味。
　　《鸭子和大雁》，这个片子，让人看不太下去，用指导老师的话说就是很韩国。这个片子大概是拍给女性观众看的吧，反正韩剧我是看不下去的，看一段就全身起鸡皮疙瘩，浑身发冷打摆子。

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